【转载】阿米巴到底有用吗？对阿米巴经营模式的思考

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阿米巴到底有没有用？
靠这个吃饭的管理咨询机构当然会不吝惜溢美之词，所谓“王婆卖瓜，自卖自夸";不做这个产品的咨询机构，又可能找出一大篇文字来证明阿米巴行不通。

事业部制也好，阿米巴也好，各种激励模式也好，管理工具创新层数不穷；但作为企业决策者，不可以陷入工具的海洋，一味追逐所谓的先进工具；任何工具都有其所长，也有其所短，都需要其匹配的应用环境与机制来配套，别人成功使用过的工具不见得就适合你的企业。所谓18般武艺，无论哪个武器，精通了都可以“华山论剑”。

同理，管理工具本身没有对错，关键在于“选择者与使用者”，以及“传授者".

来听听服务华为多年的经理人，在多家民营企业与上市公司做过老总的阿米巴高级顾问洪云老师的实践与思考，或许带给我们民营企业家群体在选择管理模式或工具时有益的参考。

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阿米巴有用吗？
阿米巴经营模式有用，但是对你的企业不一定管用

初识阿米巴经营模式是在2016年，自己偶然间读到了森田直行先生的《阿米巴经营（实战篇）》，感觉自己做企业管理20多年，头一次读到一本如此落地并深入人心的书籍，书的内容就如同自己工作经历一样，一幅幅地在眼前浮现，让我感慨万千并相识恨晚。亦在当时，为了弥补自己多年来企业运营管理中财务知识不足，我用了一年的时间取得了管理会计CMA的资格，考虑到阿米巴与管理会计的相通性，我义无反顾地投入到了阿米巴咨询的事业中。

初入行时，凭借在华为十三年的工作经历，见识过各种咨询理论与实践，对阿米巴还是有一些怀疑：作为阿米巴经营模式创立者的京瓷公司，销售规模比不上华为，真的有用吗？现在经过十多个阿米巴咨询项目的磨练，我可以自信的说：阿米巴经营模式有用，但是对你的企业不一定管用。

阿米巴经营模式目的是改善生产关系
阿米巴经营模式的重点在于优化生产关系，营造人人参与经营的局面，把距离公司经营目标很远的基层“拉”到公司经营目标的前面。本质上它不是生产力的提升，但好的生产关系会促进生产力的提升。

阿米巴的本质是“迷你”利润中心
让每个阿米巴的绩效透明，让“南郭先生”从主观或客观上都无法滥竽充数。如同全面质量管理、全面预算管理、全面人力资源管理等管理模式，如果人人都主动投入到企业经营中，那么企业的经营结果自然就好了。追求人人参与经营的参与式经营管理模式是阿米巴模式的核心目的，利润是自然而然的结果，如果您的目的是提升利润，那么不一定要选择阿米巴经营模式。

有些客户问我：“阿米巴经营与精益生产，那个更有用？”，我的回答是：如果你的精益生产方案是可以带来价值的，阿米巴会主动采用你的建议，不用你去强推，因为这符合阿米巴的利益。

阿米巴模式的最良性影响是：各部门会主动寻求提高经营绩效的方法，当然能力不够也是不行的。所以，在引进阿米巴咨询项目的同时，如果考虑把客户最紧急重要的问题一并理顺，往往可以起到事半功倍的作用。这也是所谓的“阿米巴+”咨询项目的内容。

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哪些企业适合阿米巴？
阿米巴的应用环境

不是所有企业都适合阿米巴经营模式
如果你的公司必须通过员工努力才能提升经营业绩，选择阿米巴模式是没有错的。但要取得良好效果企业必须要符合下面四个条件：
首先，企业所有者要愿意与员工分享利益
不求你像稻盛和夫或任正非一样，但你起码要有这份心！诚然，守住利润存量给股东合理回报与预留公司发展资金是天经地义的事，但如果利润增量也不愿拿出来一部分跟员工分享，那就有点不好说了。在一个失败的阿米巴项目中，员工抱怨老板成天开着奔驰宝马，过着花天酒地的生活，却把员工工资压得低低的，“员工努力工作，老板终于改善了生活”，对吗？

其次，企业要有相对稳定并得到有效执行的流程和制度
因为阿米巴经营模式会在一定程度上“激发”员工心底的自私，特别是经营成果与物资激励相挂钩的情况下，如果没有制约会产生不利影响。利润中心与成本中心本没有天然的优劣，不过利润中心更加关注经营结果，而成本中心更关注过程，产品成熟与质量打磨需要一个受控的过程，跳过过程强调结果可能最终失去的是产品质量和客户。

一定要记住的是：阿米巴之所以高效，是基于企业管理平台，阿米巴离开平台就是“个体户承包”，不是真正的阿米巴了。

同时，要有及时、可靠的数据收集与反馈渠道，否则无法进行独立核算。
企业往往开始推行阿米巴模式的时候，往往把阿米巴划分的很细，最后发现根本无法对阿米巴进行核算，或者需要花费很多的时间来处理数据，这样的阿米巴变革项目一旦正式上线，过不了多久就会因为数据收集困难停滞下来，反过来推断“阿米巴模式无用”！

最后，经营者必须贯彻“完美主义”

对数字一丝不苟地刨根问底，让各级阿米巴感受到压力，“好人“是管理不好企业的。所以在做阿米巴项目咨询时，在阿米巴报表出来后，最重要的是把公司级经营例会开起来，通过总经理主持，让一级部门领导汇报经营成果。一级部门领导要汇报好，必须先召集自己部门的经营例会，从而让下面各级阿米巴动作起来。

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哪些企业适合阿米巴？
阿米巴经营模式的机制保证

阿米巴经营模式成功机制
回顾自己阿米巴咨询从业经历：从当初满怀信心地推广稻盛先生的实践，到现在“如履薄冰”地追求对客户最终有用，最经常思考的问题是：刨除哪些主观上的因素，我的阿米巴项目怎么让客户成功，其中存在着怎样的成功机制？



图1 阿米巴模式成功的机制

小部门独立核算是阿米巴模式的核心，它的主语是“小部门”或者阿米巴，市场压力让阿米巴不能满足于自身现状而自娱自乐；“分层授权与能力”赋能阿米巴；“经营目标”牵引阿米巴经营核算的方向，以PDCA循环不断改善经营；“基于核算结果的激励”激发阿米巴主动经营意愿。五个要素的相互作用保证了阿米巴模式的成功。

小部门独立核算，是阿米巴经营模式的核心。
阿米巴部门尽可能“小”是愿望，因为“小”才能看仔细，但总体规划分步实施还是必要的。不能为“小”而“小”，结果找不到合适的阿米巴负责人，核算又跟不上，脱离了企业实际能力。
独立核算的对象是小部门，即阿米巴。不是客户与产品，但实际咨询项目中客户往往希望核算到产品的盈利状况。但咨询顾问通常缺乏这方面的经验与能力，即便是有经验与能力，但客户的管理也需要做很多的调整，是否愿意增加投入也是个问题。

市场压力：即内部定价要接受市场的挑战
这一点特别重要。内部定价首选市场定价，或者市场倒逼定价。对于直销市场使用倒逼定价或者市场定价，对于走分销渠道的，即便采用了成本加成定价，但仍然需要定期绕过渠道，直接面对客户进行客户价值分析，找到企业在客户心目中的价值定位，以作为内部与外部定价的依据。没有市场压力的内部定价是自娱自乐，对企业竞争力提升毫无意义。

曾几何时，我们的企业家们省吃俭用，用低成本高质量赢得了客户的订单，当我们逐渐长大后，蓦然回首发现自己的成本竟然变得如此之高，制造成本竟然比外包给供应商的价格高出许多，可怕的是我们竟然视为理所当然。

同时，缺少外部市场冲击的内部定价往往导致各部门把精力用在与自己人的斗争上。曾经自己负责的一个项目决定使用成本加成进行内部定价，结果内部各部门吵作一团，纷纷抱怨成本不准，各部分之间之间变得锱铢必较，最后争执又转移到各个部门之间的质量、交货和市场索赔，结果老板一个一个地做思想工作，这难道是我们推行阿米巴模式的目的吗？

“是驴子是马，拉出来溜溜”，在市场面前所有的理由都是苍白的。所有不愿意面对市场压力的人都不是合适的经营人才。

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分层授权与能力：阿米巴应得到充分的授权，并且要具备一定的能力。
应规定阿米巴负责人的用人权、财权和事权，并与其职责相匹配。这一点本来是很显然的道理，但是实际上往往却做不到或被经营者故意地忽视。在谈目标的时候你说我是阿米巴负责人，但对授权你却闭口不谈，你也知道我不好意思向你要！特别是销售部门，把费用卡的死死的，有些客户的营销总监甚至不能审批下属的薪资和费用，你让他们怎么做呢？

基层阿米巴其实并不需要多大的权力，如果连这么一点权力都不愿意授权，阿米巴模式是发挥不了太大作用的。

“能力”主要涉及阿米巴负责人的能力，包括业务能力、领导能力与经营分析的能力，有经营意识但没能力是没用的。具体能力建设不在这里过多谈论。

经营目标：阿米巴与企业日常管理的结合是通过经营目标来实现的。
阿米巴经营目标是公司经营目标的分解，是阿米巴经营与核算的方向，通过各级阿米巴的月度PDCA循环，把阿米巴经营模式与日常管理工作有机地融合起来。

基于核算结果的激励
如果对阿米巴经营成果没有任何的激励，阿米巴就缺乏长久运行的动力。激励分为精神激励与物资激励，但是无论何种激励，其目的都是引导、鼓励员工努力参与经营，只有以此为原点才能避免激励的陷阱。

阿米巴的激励可以通过阿米巴经营成果评价，与企业现有的薪酬、激励制度进行结合，不一定要另立门户，阿米巴物质激励必须来源于利润增量，而不是对企业所有者的“打土豪，分田地”。

许多企业阿米巴失败的原因就是激励没有做好，主要表现在：奖金激励直接来源于阿米巴经营利润。
有些部门“闭着眼睛都可以挣钱”，有些部门“即便是老板亲自管理也是亏损”，但员工却不能随意选择部门；
新客户新市场的开发需要大量投入却短期难见成效；能力强的销售精英宁愿单干也不愿意带团队；
生产部门的利润并没有实现对外销售；
管理报表利润与阿米巴报表利润差异很大
等等这些问题都影响了阿米巴激励的实施与效果。

如何平衡局部利益与公司整体利益，如何平衡公司短期利益与长期利益，这些问题考验着阿米巴顾问，也让企业的经营者头疼不已，需要具体问题具体分析，耐心地逐一解决。

Q168

弄透工具背后的逻辑
管理工具是手段，经营质量才是目的

国内阿米巴经营模式的推行大多由咨询公司提供指导，而咨询顾问能力水平良莠不齐，特别是缺乏对企业运营的理解和管理会计知识的欠缺，以及部分企业的急功近利，导致许多阿米巴项目最终失败。

相信“阿米巴模式”不久将逐渐淡出咨询界，但阿米巴模式核心的“小部门独立核算”，和出于“激励人心、参与经营”的初心，将因为对企业的巨大作用，永远不会过时。

jidongfeige

没有深入的研究过阿米巴模式，同意楼主的意见，再好的模式也只是他的企业适合。马克思主义到了中国，还得加上中国特色，一个成功的模式毕竟有其成功的道理，我们学习某种模式，主要还是学习别人的一种理念、一种方法，而不是照搬。犹如质量群里，虽然都是搞质量的，但企业类别太多，规模也不一、性质也不一，你的成功经验，无法适合别人或根本就无用，但成功的经验中的一些管理理念、操作方法倒是可以借鉴借鉴。

guxieqing

目前公司也在推行阿米巴，作为负责人也就是所谓的巴长，今天看了一下文章，对其了解有所加深，对后期工作开展的步骤及方向有了进一步的领悟，好文！实际运作中，关于阿米巴的分算奖是至关重要的，也是决定阿米巴推行能否获得成功的关键前提，至于授权的情况每家企业根据自己的组织结构一定有所不同，甚至会产生新的乱象，因此企业第一管理者一定要重新组织好机构，协调好部门，否则也就是挂羊头卖狗肉，赶时髦而已！