用这一招管理10万人的公司

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gaowenhua

发表于 2020-7-30 08:26:12 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2012年3月，在北京海淀区知春路锦秋家园的一套住宅里，有一家叫“字节跳动”的公司成立了，在当年那个PC互联网企业还在“趾高气扬”的时代，谁也没有想到，短短的8年之后，这家公司成为移动互联网企业中的又一个传奇。

8年的时间，字节跳动实现了收入从零到千亿的跨越，增长速度令人吃惊；APP产品就像工厂流水线上的产品一样，一批一批的走向市场，形成了产品矩阵；海外业务高速扩张，腾讯的全球办公室有70个，阿里巴巴有40个，而字节跳动有230个；当然，快速发展的业务背后，员工数量也高速增长，目前，字节跳动员工超过10万人，比肩阿里巴巴。万人的庞大团队依然保持创新活力。

我们见过大象跳舞，但是从没见过大象跳街舞。人数这么多、业务如此复杂的字节跳动，为何还能保持凶猛的创业创新精神？字节跳动到底是如何打造支撑业务的组织能力呢？

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gaowenhua

楼主| 发表于 2020-7-30 08:26:47 | 显示全部楼层

公司发展的“两难”选择
众所周知，企业在不同的发展阶段，关注的点不同。初创期的企业关注的是如何生存下来，高速发展期的企业关注的是如何更好的组织运营，而成熟期的企业关注的焦点是创新。

当公司成长之后，业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍也就稀释了，这时出现混乱是在所难免的情况。对于很多公司来说，公司的复杂度提升了，便开始通过增加流程和规则，防止出乱子、出问题。这是最容易做的事情，毕竟，有很多的公司规则可以供公司领导者参考。

张一鸣在演讲中说：“一般在行业相对稳定、模式不变的情况下，增加规则是没问题的，如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因。”

每增加一个流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，对于企业创新就多一重束缚。

由此可以发现，对于企业管理者而言，这就陷入了一种矛盾对立的“两难”状态。一方面，随着企业规模变大，用太多流程制度，不会乱，但是会变得很慢、很僵化，损害创新；另一方面，如果不用流程制度，企业可能会付出很多代价，变得很乱。如果你是公司管理者，你会怎么选择呢？

张一鸣的解决方案就是“Context，not Control”。Context是让更多的人参与决策。让更多的想法自下而上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这有点像计算机的分布式运算，让很多计算机共同处理任务。

字节跳动内部的“市场经济”
张一鸣说：“比较好的一些方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。如果找的人才理解力极差，那么公司的制度就得定的非常详细，但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定的简单，简单成少数原则。我们公司把这个总结为‘和优秀的人做有挑战的事’。”

从公司的组织建设可以看出，张一鸣用经济学思维在公司内部打造出了“市场经济”。

在人员招聘方面，字节跳动坚持的原则就是找到最合适的人。所谓的最合适的人有三个标准：超强学习能力、视野开阔、心智成熟的成年人。至于学历、相关经历、title不那么重要。

在人才密度方面，在2015年以前，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于补业务短板。由此吸引了一群能力远超公司发展阶段的人，比如负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东（现任字节跳动（中国）董事长），HR负责人华巍，技术负责人杨震源等等。在2016年之后，更多的是基于新战略分支，选择适合的人才，比如：柳甄的加入是字节国际化战略的标志，2018年，谷文栋加入字节跳动，之前是宜信大数据创新中心副总经理，可以推测字节跳动准备进入金融行业。

再看员工激励，很多公司的领导者往往喜欢跟员工谈期权，给员工“画饼”。但是早期加入的员工可以拿到期权，后来加入的员工怎么拿期权激励呢？员工真的想要期权吗？期权的背后是什么呢？“我想期权不是最关键，期权无非是获得超额的回报，实现财富自由。所以，我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们希望非常突出的人有机会能够拿到6-100个月的年终奖。”张一鸣解释道。“回报要保持足够高的天花板，任何时候能够吸引创造超级价值的人才加入奋斗。”

在人才保留和激励上，字节跳动的人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包括短期回报和长期回报；第二是成长，员工在公司能得到成长；第三是精神生活愉快，做事觉得有趣。

总结起来不难发现，很多公司都会看人力成本，很多公司把人才当成损耗的成本。但是张一鸣不看人力成本，而更关注ROI（投资回报率）。张一鸣认为，公司的核心竞争是ROI的水平，而不是成本水平。如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好、发挥好。

其实，张一鸣的大部分决策基于科斯定理，在交易费用为零的情况下，不管权力如何进行初始配置，当事人之间的判断都会导致资源配置的帕累托最优。

也就是说，在一个组织内，关键是要从组织角度，产权责任清晰、减少交易成本。这或许就是张一鸣和华巍构建这套机制的逻辑。

在美国科氏工业集团的企业文化中，经济性思考能力被当作企业家精神的一部分，他们认为，经济性思考力就是一用合理的经济学概念和工具来达成结果，确定盈利性最高的方案。这恰恰与张一鸣的理念不谋而合。

张一鸣曾经在微博上写到：“Develop a company as a product. ”在他看来，创业其实就是同时在做两个产品，一个是为用户提供服务的产品，另外一个就是公司，而CEO是公司这个产品的产品经理。