最好的管理，不是谁管谁，而是谁帮谁

gaowenhua

这是一家充分尊重90后梦想、专业和能力的公司，只要你的梦想和公司的大梦想是共鸣的，只要你有能力，只要你在不断成长，那么，即使你是刺头，都行。



能力，是字节跳动的通行证。



被收购进来的90后创业者张楠，就是靠自己的能力，担起了从0到10到100的抖音的大旗。



新商业时代，需要什么样的领导人和管理者？



明日，什么样的管理会胜出？



一、好的管理机制，胜过管理者


湖畔大学四届学员、93年的极链科技（Video++）创始人金明，出生于1993年，2012年在美国创业，2014年回国创业，今年是创业的第8年。



他提出一个观点：“大家都追捧现在文化做得很好、很浓的公司是华为和阿里，但我想提出自己的观点，唱一唱反调。我觉得华为文化里的‘狼性文化'和‘军事化管理'部分，并不适用于所有公司去学习和效仿。”



“每个时代有每个时代的基因，每个时代的年轻人也是大相径庭的，如果一味只看到华为、阿里今天的成功，就无脑地照搬来他们的‘狼性文化'和‘军事化管理制度'，对一些需要创造力的年轻型组织可能不会有那么大的益处。”



在字节跳动，看的是能力，所有人之间都直接称呼，不含“XX总”、“XX领导”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。开会的时候，一个到了点的会议室，即使张一鸣正在用，也得退出，让给其他提前预约的团队。



在字节跳动，不会说某个员工不好管，也不会要求有能力而成为团队负责人的某一个90后具备多么强的所谓的管理能力。



说到底，企业需要好的管理者，首先要有一个好的管理机制。



我们处在一个不确定性的时代，需要我们在动态中去平衡，要保持伸屈自如的张力。而好的管理机制，能让人才发挥专业，达成结果。



今天，我们需要思考，什么是好的管理机制。什么样的管理机制可以让人才进来，让人才成长，让人才沉淀。



最好的管理，不是谁管谁，而是谁帮谁
原华为全球招聘负责人冉涛



在原华为全球招聘负责人冉涛看来，好的管理机制能平衡管理的难题：一是能把很多人聚在一起，二是激活组织的活力。



而最重要的原则就是，构建起一套行之有效的管理体系。



这和企业的体量、规模没有多大关系。



管理的事情，从一开始就要做，要不断做。做大做强，才能在竞争中立于不败之地。



1.赋能，胜于管理



传统的管理，想去控制别人，给别人发指令，然后等结果。



曾鸣教授到访谷歌后，惊讶于传统的管理半径是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆盖到20+，甚至40+的人。



他发现，这里的上下级不是“管理”，而是“赋能”，更多是知识和资源等上面的支持者、服务者。



在谷歌，选人是一件非常重要的事，面试的时候，只要和面试者岗位有关的人都要面试下这个人。谷歌做对了第一步“选对人”，知道要什么样的人，对方的能力和行为是怎样的，然后准确识别出来。



第二步，就是我们熟知的，在团队里“用育留”，因为谷歌管理者本身就是牛人，所以选对人之后，面向每一个成员，把他们当作独立的成人，然后给到他们资源和支持，从而帮助他们解决问题。



因此，在工业时代所诞生的管理制度，在曾鸣看来，已经不适合移动互联网和新时代的企业。他提出了“赋能”的概念。



曾鸣教授说，未来组织需要什么样的原则？那就是赋能，而不再是管理或者激励。



“赋是赋予的赋，能是能力的能，英文是enable，它所传达的核心意思是：怎样让‘别人’有更大的能力，去完成‘他们'想要完成的事情？”

gaowenhua

2.流程型组织，让每一个人在其位谋其政



增长是时代的主题词，要想在市场中占有一定的市场份额，企业必须找到适合自己的组织形态，成为一个集中力量办大事的流程型组织。



流程型组织什么样？



冉涛曾提到，美国从2000年开始，在十年的军改过程中，完成了 6个战区陆军司令部、3个军司令部、18个师司令部的模块化整合，到2013年完成了全部的转型。



美国军改的结果就是，打造了一个高素质的、 高机动性的、高灵活的作战体系。而这种灵活的作战体系就是流程化组织打造的基础。



华为，就是一个流程型组织，从客户端再到客户端。不管是8万人还是10万人，端到端的连接就是一条清晰的主线，从客户需求挖掘，到形成解决方案，形成产品，再到能够满足客户的交付。所有的管理工作，就是围绕这样一条线，一个庞大的组织流程体系就出现了。



华为提出的“让听得见炮声的人决策”就是流程化组织最好的体现。让前端的人有很大的灵活性，以客户需求作为驱动，后端专心研制炮弹做好产品。末端神经驱动整个业务发展的决策方式，促使了前端的灵活。



在冉涛看来，华为在流程化方面所花的精力是巨大的，而它为华为带来了好的收益。



在华为，前端和后端不是行政命令的关系，而是内部交易的关系。什么叫内部交易关系？发现需要，我就要求你投入。战争打赢了，合同签下来了，大家一起算账。所以，就变成了一个内部的虚拟买卖关系，就变成了一个多边市场，而不是简单的行政配置力量。



一个公司如果能实现灵活的多边市场的资源配置，同时又能通过流程化组织把所有人凝合起来，这种管理机制，正是时代需要的。



德鲁克说，没有执行计划的决策就没有价值的。他所谓的执行计划就是说事情一定要有具体的步骤，而且要有相应的时间，最关键的是要有相应的责任人。



在很多企业里，大家总喜欢高谈论阔，提出一些创新的想法但是却不能够转变成具体的行动计划，最后落了个无疾而终的结果。



所以德鲁克说，这些看起来很朴素的细节做到位了，才能够有产出，否则看起来轰轰烈烈，最后产出是非常可怜的。



机制的成功，所有的人为明天种下成功的树苗，力出一孔，利出一孔。机制，包括目标管理、人才选用育留、流程、绩效管理、激励机制等等。

gaowenhua

二、让人才各尽其能的管理机制中，有哪些人才原则？


如何让人才各尽其能？



对于这个问题，冉涛说，进入移动互联网时代，管理上最大的变化就是人的驱动因素越来越强，所以管理里面有一条底线，那就是，从把人当物的管理，首先转移到人的主动性管理上来，也就是说，今天的管理能不能抓人心。



为什么要牢牢抓住人心？



1.人是第一生产力



用对了人，才决定了某一件大事之后的第一要义。



互联网时代是智力密集型而非劳动力密集型，强调协同而非管理，因此，能不能把人的创造性激发出来，是过去十几年组织建设的一个主题词。回归人性，激发人的个性，不同个性的人聚在一起，让整个组织充满了活力。



2.人性使然



每个人，都需要成长、成就和成功。企业要建立一套与之匹配的机制，让人能够获得正当的名和利。这是对人性的尊重，可以解决个性和共性的问题。



现在已经不是拿着红缨枪打天下的时代，当组织构架搭建起来之后，组织和人之间不是谁控制谁的关系，而是命运共同体的关系。只有把所有人都聚合起来，才能在未来的巨无霸时代更好地合纵连横。



那么，人要怎么找？



花高价找高能力的人。



为什么？



因为企业要找的人，一定是高于当下需求的人。如果找的人，能力低于企业的水平，那么一定会走下坡路。



只要企业往正向发展，肯定要找到更好的人。



当下，很多企业是按照岗位说明书找人，华为十几万人根本没有岗位说明书，任正非一样管得好。



在华为，识别人才，看5个素质，五项素质就是搞明白什么是对的人，已经在华为使用15年以上。



第一个素质：主动性



这种主动不是单纯指积极行动，而是强调有预见性，主动思考、快速行动，而且要产生好的结果。主动性极强的人，甚至能够未雨绸缪，提前为未来做准备。



第二个素质：概念思维



能不能从复杂琐碎的事务和现象中提炼出方法论，并且复制给别人，这里需要提炼总结的理性思维和逻辑能力。是否具备概念思维是一个人聪明与否的标志。



第三个素质：影响力



一个有影响力的人，不会只是用说服别人的方式和人相处，而是能换位思考，乃至找到大家的共性，从而自然而然地让所有人达成共识。



这其实是人与人之间的一个“场”，这个场是一个人魅力所构成的天然资源，其难点在于让别人主动认同你的观点。



第四个素质：成就导向



成就导向高的人在工作中会给自己设定挑战性目标，会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准，也就是我们常说的自驱力。



第五个素质：坚韧性



是不是不怕困难，还是坚持要把事情做成？坚韧性是指在艰苦或不利的情况下面对困难的状态。



这五项素质反复锤炼，就构成了高端人才需要具备的素质：



积极、聪明、有强大的气场能影响别人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。



人力资源体系的第一步就是选对人。你选进来的人，有追求吗？你有一套选人的模型吗？



反观现在很多企业，管理很严，其实从另一个角度说明，人才基础不太好。

gaowenhua

三、明日管理者，为什么而存在？


一般来说，管理者是指拥有下属的人、带团队的人。但是在德鲁克的定义中，管理者最核心的是能够成为为公司整体成功承担责任、做出贡献的人。



在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克认为我们平时所说的专家、专业人士，都可以成为管理者，对于管理者这个词，他用的不是manager，而是 executive。



Executive这个词在英文中的原意是指“有裁决权的人”。德鲁克自己的定义是“所有承担贡献的责任，并且能够实质地影响组织经营成果的人”。



一个Executive如果总是救火的话，那么很可能这个组织存在管理程序、制度上的问题或者缺乏远见。张瑞敏正是受到这句话的启发创立了海尔的“日清日高工作法”。



所谓“日清日高”，就是我们每天都能够完成当天的任务，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高。



作为Executive，不能只强调自己的付出或者强调自己所拥有的权力，而是要以成果为中心，用外部的眼光、标准来看待自己的工作，因为成果只存在于组织的外部。



从这个角度来看，卓有成效的管理者，最大的一个特征就是他的工作是有产出的。



德鲁克认为一个好的管理者，应该有四个方面的产出。



第一，在公司设定的目标上，能够达成一些直接的成果；



第二，能够捍卫公司的价值理念、价值观；



第三，能够为公司培养未来的人才，培养明日之星；



第四，自己在工作当中也能够得到蓬勃的发展。



但是，要成为一个卓有成效的管理者，并不容易，你需要坚持两个习惯：善用时间；要事优先。



知名企业前首席人力资源官、《德鲁克论管理》、《无边界组织》译者康志军认为，优秀的管理者都应该是时间敏感型的人。

最好的管理，不是谁管谁，而是谁帮谁
知名企业前首席人力资源官、《德鲁克论管理》、《无边界组织》译者康志军



当然，这里所说的敏感并不是说管理者要把每一分钟都用好，而是要有投资思维，要把自己大块的时间投向那些真正重要的事情当中，要做到这一点其实并不容易。



虽然很多人都想利用好时间，但到了公司，无穷无尽的事情会涌向自己，被事情推着走，所以很难真正主动掌控时间，甚至会变成时间和任务的奴隶，而不是主人。



这时候，管理者要做好三件事：



一是能够抵御那些紧急事务的进攻，这需要管理者有很大的定力；



二是要会分摊，把时间聚焦再两三件事儿上；



三是敢于舍弃，把时间和精力用在一些有潜力的业务当中。



如果成为卓有成效的管理者需要一把钥匙，你现在拥有它了。

gaowenhua

四、明日管理者，长什么样子？


德鲁克认为，卓有成效的管理者都在做正确的事，只有效率是没有用的，关键还是要能够锚定那些正确的目标，然后全力以赴把它给做成。



明日之管理者，必须具备的核心能力有哪些？



第一个能力是，有机会视角；



除了专注工作，比如把运营做得更好，还能够捕捉面向未来的战略性的机会，能够带领业务不断增长，让团队不断成长，事和人都上一个新台阶。



第二个能力是，有由外而内的思维；



能够花时间时间和精力观察客户，包括整个社会环境的变化上，来捕捉机会，从业带动业务和团队，避免因为以自我为中心，导致自己和团队走向衰败。



组织的成果永远在外面，管理本身并不能够解决管理问题，并不能推动组织的活力和业务常青。



第三个能力是，有系统思维；



不能只有屁股思维，只站在自己部门利益看事和做事，还能够理解其他部门的业务，从而为组织整体目标主动沟通协同、横向拉通对齐。思考问题不能过于线性。



第四个能力是，有更强的同理心；



用一种双赢乃至多赢的思维来考虑促成彼此之间的合作。



第五，管理者本身的生命力也很关键。



心有力量，做什么，都有力量。能够找到自己内心的力量，能够为团队注入能量。



何谓明日之管理者？识目标，有能力，懂人才，会赋能，重流程，善协同，为成果负责，敢于承担。



新商业时代，需要新时代的管理者。今天的管理者，做个一个明日管理者吧。

gaowenhua

管理就是一个赋能的过程，要带团队，让大家成为主人，成为一个独当一面的人

这才是管理者应该做的，而不是只要结果而不去赋能！@

nicsoe

学习了，谢谢楼主分享。