新建工厂，质量负责人如何开展工作？

不系统的质量

如题：工厂尚在建设期，即将进入设备进厂安装调试阶段，质量负责人如何开展工作？

gaowenhua

做好质量策划，体系建立，人员团队的建立，制度建立，检验控制点和反馈机制的建立

不系统的质量

gaowenhua 发表于 2021-2-23 20:59
做好质量策划，体系建立，人员团队的建立，制度建立，检验控制点和反馈机制的建立 ...

嗯嗯，系统和团队搭建很重要

gaowenhua

不系统的质量 发表于 2021-2-24 12:44
嗯嗯，系统和团队搭建很重要

是的，没有好的系统和团队搭建

很难做好开头管理

云里雾里

学习一哈，

xianpeng.Liu

我倒是觉得刚开始最好做，先策划好，没什么需要变动的，因为一切都是新的，比较容易实施。因为如果是在原有的基础上进行改善推动比较难，但是新的开始相对比较容易。

不系统的质量

xianpeng.Liu 发表于 2021-3-12 10:02
我倒是觉得刚开始最好做，先策划好，没什么需要变动的，因为一切都是新的，比较容易实施。因为如果是在原有 ...

对头，从头开始搭建比半途打补丁要容易，效果也要好

xianpeng.Liu

不系统的质量 发表于 2021-3-12 11:53
对头，从头开始搭建比半途打补丁要容易，效果也要好

是的，推行比较容易，没有根深蒂固的观念，也比较好纠正。

jiaping4368

先做的当然是质量体系策划。先把框架搭好再慢慢细化完善细节。
最先确定的是各部门的质量职责和权利。然后围绕质量开展初步确定相关工作流程框架。趁着新厂建立，部门之间相亲相爱的蜜月期，把能考虑到的事情的工作流程都梳理出来。可以有效的避免后面的扯皮。等到工作中出现矛盾，各部门都想少担责任少做事，苦果就只能质量部来吃。
部门协作的工作流程框架确定下来之后，要先制定质量目标。
首先要明确新厂投产的规模，和产品质量相关的要求，公司对质量部门的要求，能够给到质量团队多少预算。这个就要和老板、人力资源、技术、工艺、生产、采购这些部门的负责人好好沟通一下了。了解了相关方的需求，才能确定然后确定一个靠谱目标。确定好目标之后，下一步是质量管控方案的策划。
了解了需求，确定了目标，怎么实现它，出一个质量管控方案。后面要人、要钱、要仪器、要设备都是基于这个管控方案。就算是深受老板重用，也要基于事实和数据给老板一个方案。一定要形成文字或图表保存下来，一个是方便沟通和探讨，同时初始条件发生变化的时候，能更好发现问题，对照调整，另一方面是出于自保嘛。举个例子，你策划的流程是基于公司给你的资源和其他相关方的信息。如果方案定了，后面公司给的资源不到位，或者其他方面变动导致效果达不到预期，一旦发生追责，你汇报起来就有理有据。任何时候保存好相应的数据和证据，这是质量人应该养成的好习惯。
质量管控方案应该包含两个方面，1.针对产品质量管控的流程，相当与一个通用的质量控制计划。2. 针对质量事务的管控流程。这个更多的是质量部门内部协作和跨部门协作的办事流程。
先出框架，细则后面工作开展之后慢慢细化。

团队建设

管控方案出来之后，你要办什么事，要买什么设备，需要什么人以及用人要求就出来了。讲到人的时候，要着重指出，这里的人，不单单是针对质量部门的人，而是整个公司与质量活动开展相关的人。如果协作部门的人员配备不够或者素质达不到要求，那么质量团队再大再强也白搭。在这个阶段，应该提前和人力资源和用人部门沟通提出你的期望。这个时候提出来，他们会感谢你，等到人招进来你再挑刺，那是打脸的行为。
讲到质量部门内部的团队建设，应该是分阶段的。
新工厂投产基本上有一个规划，什么时候建好，什么时候投产，第一期产能要达到多少，第二期产能要达到多少。质量部门招人就要对照工厂的投产规划来分批招人。肯定是先招核心人员，尽快把核心管理人员先招到位，分担你的部分工作，这样才能把精力集中在核心的事情上去。
同时，先招到最低限度的管理人员和检验员就够了，千万不要想着一步到位， 万一形成质量部门队伍庞大产品出货却很少的局面，老板会三天两头找你泡茶。

管控方案定了，在招人的同时，企业资质和认证相关的事务也要同步开展起来了。
要了解清楚所在行业有哪些法律法规的强制性要求，或者客户群体对体系认证和产品认证的要求。尤其是产品认证和体系认证，如果没有及时拿下来导致接不到单或者发不了货，质量负责人首当其冲。老板会恨不得把你给突突了。

在接下来就是人员培训和具体工作流程要求的细化了。如果要做质量体系认证，那找辅导机构是不错的选择，聘请辅导老师可以分担掉你很大一部分的工作，但是不能当甩手掌柜，主导人应该还是质量负责人。如果都是辅导老师说的算，他们会把自己最常用的那套体系策划硬生生的套到你所在的公司上。不是量身定做的质量体系，在实际的质量工作开展中会成为企业的负担。发挥不出较好的效果。 在所有的管控流程中，客诉响应和处理机制 和 质量成本的收集、统计、控制的机制一定要亲身抓。这个是老板最关心的，也是质量负责人的核心KPI。如果没有建厂初期就没有理顺的话，越往后越难搞。

就算再忙，每天都要至少花1个小时的时间，思考一下长期的工作开展规划。
尤其是新厂初建，事情扎堆，不能光顾着扑救眼前烧起来的火，企业还没有步入正轨的时候，很多问题和工作是潜藏在不起眼的地方的，如果不看长远，不及时发现并做好计划，有些事情处理起来时间周期非常长，等到火烧起来你在去处理是来不及的。

最后，质量负责人应该是指挥官，计划和监督才是工作的重心。
如果你把各项事务都安排妥当了，去做一些具体的事务也是可以的。就像将军上了战场，一切都安排好了，到了决战冲锋的时候，身先士卒冲上一阵，能很好的鼓舞士气。
但是处理一些具体的事务不能成为日常。能细分下去的工作职责尽量都细分下去。碰到下属不懂做的事情，哪怕是多花点时间来教也不要帮他们做。
你应该关注的是下属的工作状态，工作饱和度，各项事务的进度，处置一些突发事件和协调异常事务，完善管理制度和办事流程。保持高度，才能一览全局，心思扎到具体事务中，很容易成为睁眼瞎，很容易把该安排的事务给遗漏了。

如果还有余力，多找领导或其他部门的负责人聊聊天，泡泡茶。可以谈工作上的事，也可以聊聊家常。
不要以为找其他部门负责人闲聊是浪费工作时间。这其实也是一项重要的工作。目的是打破部门之间的壁垒，为各自下属间的工作配合提供支持。如果部门负责人之间如果能保持定期聊天交流的习惯，很多部门协作的问题都能提前发现并消弭于无形，就算是下属间偶尔有工作上的冲突，上司聊天的过程中也能轻描淡写的处理好。最关键是信任问题，如果关系亲密，你随口说一句别人也会立刻给你支持。如果你只是沉浸在自己部门的工作事务中，和其他部门负责人不沟通，把自己孤立了，这时候哪怕你正儿八经的给对方写一份工作协助的邮件或者文函，人家的第一反应不是帮你，而是会思前想后确定没有坑之后，再回复你，完了才会去想要怎么来帮你。
能够在泡茶聊天之余还能把控好各项事务的进度的才是好的管理者。把自己忙的焦头烂额的人，哪怕是自己做的事情再多，所在部门的业绩也不会好到哪里去，人一旦处于焦虑的状态，很容易顾此失彼。

Stanleyshi

学习一下，可是目前新建企业的整体架构比较混乱，没有清晰的职责鉴定，所以很难进行工作的划分。