团队人效太低？你有5个提升空间

海之月

从2018年开始，中国经济增速趋缓，经济结构调整来临，过去一度顺风顺水的企业逐渐感觉到了寒意。而中美贸易战、新冠疫情等一个个灰犀牛或黑天鹅事件，更是让企业雪上加霜。

在外部严峻的形势下，企业只能内挖潜力，争取成为艰难时局下的“剩者”。

直到这个时候，不少企业才发现自己组织能力不足，在外部的冲击下风雨飘摇。而组织能力强大的企业似乎有一种魔法，总是小投入带来大回报，它们坚强地生存着，还越活越好。

我们已经非常明确，组织能力与人力资源效能（简称“人效”）可以画上等号的，企业“强身健体”的目标完全可以变成“提升人效”。

根据笔者的经验，绝大多数企业必然存在五个提升人效的空间。

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一、空间一：精简组织构型冗余

所有企业，只要是采用金字塔组织模式的企业，必然存在官僚主义（或称“大企业病”）。这种效应极其可怕，一件本来可以顺畅推进的事情，被推诿、扯皮、视而不见、无效动作等覆盖，浪费的不仅是人力资源，还有人力资源驱动的周边资源。

1. 精简实体架构

一是减少隔热层。过多的管理层级会阻碍业务温度的传递，还会形成官僚，必须减少。一方面，可以减少大量的人工成本和周边成本；另一方面，也可以让企业更加敏捷，更能感知市场的温度。

二是打破部门墙。一个组织发展到一定阶段，必然存在分工过细的现象，这些地方（分工之间）都是部门墙、团队墙、岗位墙，都是效率低下的源头。

所以，企业需要在某些领域进行“合工”，由一个任职者一站到底。合工主要存在两个空间：一是业务量不够饱和的分工领域，二是时间窗口很小的战略性领域。

2. 简化业务流程

流程再造的具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等。

其核心主张有两个：一是基于最终需要达成的客户价值来设计流程，组织资源，这样就减少了投入的浪费；二是通过授予流程节点至高无上、清晰的权力，减少原本部门分工和层级授权之间的协调成本（也是一种投入）。这些努力显然是能够有效提升人效的。

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3. 岗位排班优化

排班优化是基于对现有组织和流程的认可，在这一框架内进行人员上岗时间的合理调配，达到用尽量少人完成尽量多工作的效果。

具体应用上，这种方法首先测算出某一岗位的人员需求曲线，而后以运筹学方法进行线性规划，设计出人员供给曲线，确保人尽其用。

这种方式更加科学地调配员工的劳动负荷，达到了两种效果：其一，减少了在岗等待时间，挤出了岗位人员冗余，减少了人工成本；

其二，合理设置劳动饱和度（劳动饱和度=实际工作时间/在岗时间），合理搭配工作和休息时间，减少工作中的倦怠，使工作效率一直保持较高水平。这两者都直接提高了人效。

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4. “时间差”里的策略

一定规模的企业都会把组织结构、岗位设计或人员配置调整到业务规模的前面。但是，业务规模一定不会随着组织结构、岗位设计或人员规模的调整而同步到位。这中间的“时间差”就是官僚主义的温床。

企业应该有这样的坚持：一方面，不能放出太多的“时间差”，对于组织设计要用“小版本快速迭代”的方式推进；另一方面，对于磨合期也要有明确的要求，规定时间，规定资源，用MVT（最小可行团队）的方式来验证，用结果说话。

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二、空间二：清理人效异常洼地

在没有人效标准或人效标准模糊的背景下，部门之间只会主张彼此“分工不同，没有高低贵贱之分”。而一旦确立了明确的人效标准，就会发现若干“人效洼地”，它们一直占用大量资源，产出有限成果。

往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1. 设置人效指标

首先，应该将效能分级分类进行盘点，下沉核算到每个组织单元。

所谓分级是按管理层级来分解；所谓分类是指利润中心、成本中心、费用中心，甚至按照不同的专业条线来分解，如研发、生产、销售等。

要清楚的是，一刀切的人效计量方式并不科学，不同组织单元的人效指标是不同的，人效目标值也不同。

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2. 设置目标值

当我们确定了人效指标，就需要有一个合理的目标值。一般来说，企业的人效应该做到“两低于”：一方面，人数增长率低于产量/销量增长率；另一方面，人工成本增长率低于营收/利润增长率。

当然，这只是一个最基础的标准，在此基础上，还应该具体推演每个组织单元的人效目标值。

合理的目标值能够牵引组织单元“跳起来摘桃子”，反之，不合理的目标值则导致组织单元只有破坏队伍基础（如不合理的减人、降薪等）来强行达标。

一般来说，有如下几种方式确定人效目标值：标杆基准法、目标逆推法、趋势外推法、博弈法。

3. 干预人效洼地

考虑到组织单元的不同属性，对于人效洼地进行干预的方式有两种。

一是人效包干。对于三权（财务权、人事权、决策权）下沉的部门，应该将人效标准下沉到每个组织单元。达到效能标准的，按照人数和人工成本的节约程度予以奖励；未能达到效能标准的，超编部分和超额人工成本部分应该在下一年度直接扣减，即缩编和缩减预算包。

二是精准核编。对于不具备三权的部门，之所以形成人效洼地，更多是因为编制没有控制住，此时，HR应该主动进行核编。

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4. 清理人效洼地

当然，对于人效洼地应该分类看待。某些组织单元常年低人效，就应该坚决清理。有些组织单元处于试错阶段，是战略级的尝试，应该在一定时间内容忍一定程度的低人效。

但后一类试错型项目的范畴应该严格限制，非战略级的尝试要果断放弃。其实，这些业务在过去就该放弃，只不过寒冬会帮老板下这个决心而已。

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三、空间三：执行低效人员汰换

一旦发现了人效洼地，并决定缩编或缩减人工成本，就必然面临人员汰换的问题。往这个方向上挖掘人效红利，可以采用以下步骤。

1. 划池子

也就是在何种范围内对员工进行评级。员工处于不同工种、不同层级，如何拉通进行统一的评级呢？最好的方式是按照岗位序列（如技术序列、运营序列）和一定的职级范畴（如将两三个职级以内放入一个范畴），确定一个人员评估的池子，而后再进行人员分级。

2. 选标准

即运用何种指标对员工进行评价。员工的评价标准有三类。

● 关注输入——这是重仓精英的做法。奈飞（Netflix）这类企业就有类似的倾向，它们宣称“只招聘成年人”，因为成年人知道该怎样工作。

● 关注过程——这类企业强控流程，认为流程大于一切，流程甚至大于结果。对于强调规模处理业务、追求稳定性的企业，这样的标准非常合理。

● 关注输出——这类企业强调结果优先，强调“永远向有结果的人学习，因为结果不会撒谎”。

3. 做分类

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3. 做分类

当企业有了关于人才的持续标准，就可以建立人才的分类。

所有领导最希望的状态是“一硬一软”：一是有绩效这类“硬标准”进行参照，转移压力；二是有能力、价值观等“软标准”可以调节，实现控制。我们不能奢望这两个标准极度精确，但当两者叠加，就有1+1＞2的效果。大多数企业会将两者建立一个二维矩阵，并进行人才的分类。

4. 做汰换

针对不同类型的人才，企业应该有明确对应的人力资源政策。对“双高人员”进行重用和对“双低人员”进行淘汰，是每个企业多会遵循的准则，关键在于对“单高人员”的处理。

对于大多数企业来说，对于业绩好但价值观不匹配的员工，可能要进行“限制性使用”，将其发展为“内包商”，而对于价值观匹配但业绩差的员工，可能要进行“压力测试”，测试出真实水平再决定汰换还是培养。

最关键的战略要地是老黄牛。这类员工在企业内比例最大，很大程度决定了企业的基本面。对于这类人员，应该进行岗位履职过程评估。

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5. 找空间

需要提醒的是，对于人工成本和人员编制，更大的缩减空间是在中层。高层各管一个领域，高频处理复杂工作，基层员工都被分到了业务上，两类人行不行都很明显，中层则是最容易产生“南郭先生”的地方。

我们要相信，效能一直不好，就说明管理人员在自己的组织单元里没有经营的思路。如果在企业进行了若干带教、帮扶后依然没有改观，再给机会也是徒劳。