企业发展战略是时机、实力、前景的有机匹配

海之月

企业发展战略是时机、实力、前景的有机匹配

企业发展的道路是多路径的，有的注重扩张，有的注重赋能，有的突出蓝海，有的强调聚焦，有的强调平台。当然，虽然路径各不相同，但只要是好的发展战略，都是切合当时环境和未来前景的能力匹配。

当前而言，面对高速迭代的时代，技术、资本已经呈现出指数级的发展演变态势，而企业发展甚至整个行业的前景都变得越来越不清晰、越来越难以捉摸。

企业到底应该走向哪里、又该如何走向未来成为每个企业必须解决的首要问题。

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01 静态定位战略已经过时

对于企业竞争这个话题，迈克尔•波特是个不能绕过去的人物。这位历史上第四位获得哈佛大学“大学教授”这一该校最高荣誉的人，被世界管理思想界公认为“竞争战略之父”。

他最为突出的贡献是于二十世纪八九十年代撰写的三部著作：《竞争战略》（1980年发表）、《竞争优势》（1985年发表）、《国家竞争力》（1990年发表）。在《竞争战略》这本书里，迈克尔•波特提出了日后被称为“五力模型”的发展战略。“五力模型”的关键是“五种竞争力量”和“三种竞争战略”。

所谓的五种竞争能力是指对手的竞争能力、市场新生力量的威胁能力、替代商品和服务的能力、供应商的议价能力以及消费者的议价能力。这五种竞争力是迈克尔•波特根据对二十世纪七十年代企业行为和市场环境分析而得出的，具有时代特点同时也受当时的认识水平限制。

三种竞争战略是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。对于这三种竞争战略，迈克尔•波特认为只能选择其一，而且不能依次选择其一，而应该坚定地作出单一性选择，因为这些战略是根据其所处的环境和具备的条件来确定的。

如果具有一定的成本优势，那么就可以运用成本优势战略，但是如果不具备成本优势，那么就需要考虑差异化，而采用缝隙市场战略则是在更加有限的市场里谋求成本优势。

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从应用效果来看，迈克尔•波特的理论在全世界产生了很大的影响力。很多企业家都读过他的书，研究过他提出的三种竞争策略。

但是总体而言，他的理论对美国企业产生的影响更大一些，因为他对美国的经济环境和企业研究更深、更加熟悉。他对日本、中国等国的经济也进行了研究，但他的研究成果并非总是被认可。

这其中主要的原因在于，别的国家的市场运行、经济发展程度、消费者行为等情况不尽相同，所以竞争战略的适用性就受到了限制。更加重要的是，“五种竞争力量”是静态的位置描述，而不考虑其变化路径和组合比例，所以难以真实地体现出企业发展的行为。

另一个非常有名的静态战略是波士顿咨询公司的创始人布鲁斯•亨德森提出的BCG矩阵理论。

布鲁斯•亨德森这个人很有意思，是个很厉害的学霸，而且行事特立独行。

他考上哈佛商学院以后，没有拿到毕业证就进入了著名的西屋公司，后来成为该公司最年轻的副总裁之一。后来，他在麦肯锡如日中天的时候，毅然决然地在波士顿成立了咨询公司，打算与麦肯锡进行竞争。

他在进行企业咨询的过程中，逐步观察到企业发展与其业务的市场占有率有关，据此提出了BCG矩阵。

他用企业的市场销售增长率作为纵轴、用市场占有率作为横轴建立坐标图，通过横轴、纵轴将企业的产品状态用四个象限来描述，即明星类产品、问题类产品、金牛类产品和瘦狗类产品。

企业任何产品基本要经历从受欢迎的高增长率、高市场占有率的明星类产品，到具有一定特质的低增长率、高市场占有率的金牛类产品，再到高增长率、低市场占有率的问题类产品和面临淘汰的低增长率、低市场占有率的瘦狗类产品这四个阶段。

据此，企业针对特定的产品就可以采取相应的处理策略，比如瘦狗类产品要及时淘汰，明星类产品要大力推广等。

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BCG矩阵的缺点是它难以平衡好多项业务之间的关系，它的优势是单项业务的分析，这对于一家企业而言，往往需要引起足够的重视。

因为企业一般而言是多项业务同步发展的，特别是企业通过前期积累具备一定实力后，往往面临新业务的扩张，此时BCG矩阵就显得难以施展拳脚了。

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02 主流的发展战略也捉襟见肘

所谓主流的发展战略，主要是指核心竞争力发展战略和多元化发展战略。

我们先来说多元化发展战略。

概括起来，多元化发展战略，就是当自身具备一定能力和基础之后，通过进入新市场、开发新业务，实现产品和服务多样化，从而实现发展的战略。

1957年，伊戈尔•安索夫在著名的《哈佛商业评论》上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文，这篇论文开启了多元化战略的研究和实践论证之路。

安索夫主要是提出了“产品市场匹配”的概念，这是多元化企业在实施多元化发展之前需要考虑的基本条件。

其后的1974年，鲁梅尔特发文指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，进行与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。

实际上，多元化的实质是拓展新的领域，开发新的产品，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。

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多元化发展的好处显而易见，因为可以更好地降低单一业务所带来的风险，而且可以从多个角度上获得利润。但从安索夫的“产品市场匹配”概念中，我们或许就能明白多元化战略的问题所在：即当产品和市场不相匹配，那么多元化就会失败。

很多企业践行多元化战略的过程中，由于不能准确分析市场和自身产品的位置，所以作出了不合理的决策，导致了企业多元化发展的失败。

接着，我们来看核心竞争力发展战略。

概括起来：核心竞争力发展战略，是以专业化为核心，聚焦于把服务和产品做到行业最好，从而打造企业的核心竞争力。

1990年，密歇根大学管理学教授普拉哈拉德和加里•哈梅尔在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心竞争力》一文。

按照他们的研究，表现比较成功的企业，都把业务建立在核心竞争力上，通过不断发挥核心竞争力，优化业务和产品，最终取得成功。

他们认为，企业的成功来自其最强的地方，即他们所称的“核心竞争力”。

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其后，很多学者对核心竞争力理论进行了研究分析和补充完善。

例如，1992年波士顿咨询公司的乔治•斯托克、菲利浦•埃文斯、劳伦斯•E•舒尔曼发表了《能力的竞争：公司战略的新规则》，他们提出企业要成功，一定要建立他们的核心能力。还有的学者尝试将动态思维引入核心竞争力理论中，但其根本还是对核心能力的聚焦。

核心竞争力理论的原意是企业的核心竞争力在什么地方，就围绕这个方向进行发展。后来衍生出一个重要推论：企业应该聚焦，不应做太多不相关的业务。

但这样就带来一个问题：如果一直做一个业务，而不考虑行业发展、商业环境等外部因素，那么可能自身这个核心业务会被时代淘汰。比如柯达是胶卷时代的霸主，但是到了数码摄影时代，它的产品和服务就明显落后了，因此很多数码相机生产商超过了它。

更加重要的是，随着互联网时代的到来，企业都开始建立自己的生态系统，这种发展轨迹显然是与“核心竞争力”理论不能完全符合的。

也就是说，“核心竞争力”理论对于当前很多企业，特别是互联网企业是不完全适用的，它已经不能解释很多企业的发展方向。

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03 未来的企业发展战略的核心是动态匹配

我们这里主要介绍三种战略：边缘竞争战略、蓝海战略和平台战略。

当然，把这三种战略放在这里，并不是说这些战略就是未来企业发展的可行战略，而是说这些战略的思想或者部分内容是未来企业发展需要考虑的方向。

第一个是边缘竞争理论。这个理论最为可取的是对发展时机的把控，即它强调动态地调整发展战略，这是未来企业发展必须遵循的一个原则。

1998年，斯坦福大学学者肖纳•布朗和凯瑟琳•艾森哈特在进行大量访谈后，在两人合著的《边缘竞争》一书中提出了“边缘竞争”理论。

这种理论认为商业世界不存在静止的平衡，而是在不断变化之中；没有什么竞争优势是持续的，企业必须不断更新自己，从而把握业务发展和变化的最佳时机。

边缘群体往往带来了以前被忽视的市场机会，而科技的发展、资本的推动、政策的调整等因素更放大了这些机会，把握这些机会将带来企业发展的指数级增长。

这个战略的最大优势是其考虑企业的动态发展。从企业发展的变化入手，来考量企业发展战略，这是商业高速迭代的时代应该具有的思维方式。

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第二个是蓝海战略。这个理论强调对前景的把控。

2005年，欧洲工商管理学院的W•钱•金和勒妮•莫博涅提出了蓝海战略。

蓝海战略认为，竞争激烈的市场就是红海，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，因此要讲视野根据消费者需求向更加无限的市场转变。而竞争没有那么充分和激烈的市场就是蓝海。

蓝海战略实质上是以开辟新的市场或者满足新的用户需求为基础的。当用户具有某种需求，而现有市场没有提供相应的产品和服务，那么企业就可以开发出这种产品和服务。由于市场竞争不充分，因此在定价和销售策略上占据主动，可以获得超额的利润。

蓝海战略的实施难点在于，企业往往无法快速开辟新蓝海，而现有市场占有率也可能由于战略重心的转移出现下滑。

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第三个是平台战略。这个战略突出企业能力体系的构建。

2013年，陈威如和余卓轩发表《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》，提出了平台发展战略。

概括起来，平台发展战略是指企业通过打造“平台生态圈”，从而实现平台周边多个群体、多个业务之间的互动和交流，以此实现平台的作用。

当然，平台生态圈里的各个群体，要具有不同的需求，而别的群体可以实现一定程度的满足。通过建立生态圈内部的良好协作机制，平台生态圈内就会出现共同促进彼此的增长，不仅实现自身发展，而且能够抵御一定的竞争。

上述这三个企业发展战略，是对时机、实力和前景的聚焦。

真正应对未来的企业，必须考虑好时机、实力和前景的匹配，在时机、实力和前景的动态平衡中进行发展，这样才能更好地应对风险、获得增长。

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