质量人工作15年的感受和体会-民营企业质量部长篇-质量杂谈-QPDCA质量论坛

发表于 2021-5-7 14:31:33 | 显示全部楼层 |阅读模式

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2010年我受邀出任浙江汽车零部件企业的质量部长，刚到公司的时候就只有2条生产线，产值也只有几百万，我记得刚来的时候一个月被客户发了12个客户抱怨，且很多问题都是低级的问题，客户无法谅解公司的质量表现，对公司发出了严重的警告，在这样的背景下我受邀出任该车间（讲车间更加合适）质量部长。第一步，首先是对客户的拜访，客户也是原来公司的老客户，对于个人的人品和工作能力还是非常认可的，所以在我参加公司的质量管理以后，客户表现出极大的认可和容忍，给我们一个月时间进行整改。第二步，根据跟客户达成的协议，在内部进行动员，并把所有的质量缺陷汇总成缺陷警示卡，先把遏制的工作做起来，防止客户端质量表现的持续恶化；第三，对问题进行归类汇总，分别从产品设计、模具、防错、标准化操作、培训以及现场5S、物流管理等方面进行持续的改善。这里面需要提到一个很重要的观点，对于质量问题的持续关注，按照年、月、周、日进行质量的管理，我们对于质量工程师、检验人员以及内审员都是要求工作日清日结。在后面接近2年的时间里面，质量表现都比较平稳，客户端投诉急剧降低，但那时候的管理更多还是站在质量工程师的角度，更多地关注实物质量，对于质量系统、质量预防、质量策划等投入的精力还是非常有限，这也为后续的工作带来了隐患，公司一直未能建立有效地系统去管理和预防质量问题，更多的是基于经验和对产品的理解而进行。2年以后公司迎来一次高层的变革，岗位由质量部长变为质量技术部长，增加了设备管理的内容，而这块除了增加了对设备成本、防错技术以及设备维护保养、设备使用的知识以外，对于本身的质量工作并没有太大的帮助。随着前期质量的稳定性的提升，我们在业务和整个团队的努力下，拿到了集团目前为止最重要的一个项目，整个项目周期的销售数量、销售金额、利润达到了前所未有的高度，这个是后话，在我再次回到公司之前，这个项目并没有真正的爬坡，受制于制造技术和研发的能力，整个项目开发并不顺利，在这期间发生了一件影响我整个职业生涯的事件，也导致后期性格巨大的变化。在这家公司工作四年以后，我离开了公司，去到江苏的一家民营企业去做运营管理的工作，这次改变也对我后续的职业生涯产生了非常积极的影像。在此期间的工作做一下总结：
1、民营企业挖人一般都是基于自身的缺陷，我们在选择跳槽的时候一定要想好自己具不具备这样的能力，特别是系统解决问题的能力，当初太过年轻，总认为自己可以轻易的做到，但每个行业背后总会存在更深刻的专业和系统问题；
2、民营企业的工作环境和人际关系更加复杂，你除了要应对工作的挑战以外，对于人际关系的重视程度基本决定了你能够达到的高度，即使到今天为止，虽然大家都在谈简单、坦诚，但实际上你这样去做，只有死路一条，再好的建议如果没有办法落实，一文不值。而落实的关键就在于你能不能拉动资源。质量不设计、不制造、不采购任何一个产品，但出现问题你还是必须牵头组织去解决。直到今天很多民营企业的老板在出现质量问题后第一时间还是会找到质量部门，然后会说你们组织解决一下，或者直接甩锅给质量部门。人际关系永远是质量部门的第一条生命线。但光有人际关系是不够的，确定下的质量权威和质量威慑力也是必须具备的。然而作为民营企业的红线，所有试图建立小团队，为自己谋取私利或者用来增加话语权的做法都是不可取的，被干掉是必然的结果。
3、质量权威的建立。当初发生了一件小事情，因为平面度超差，质量工程师要求报废，我们在做完评估以后，这个跟测量取点有关，且这个平面度超差不会影响到性能，而直接予以偏差放行。给生产和物流经理解决了一个大麻烦。当然这个对于质量部门本身而讲，有很多需要检讨的地方，但对于生产和物料部门而言就是解决了他们的一个大麻烦。
4、质量要加强专业能力的学习，特别是质量系统的建立，质量工具的使用等等，这些都是会对公司产生极其深远影响的方面。我们到现在还在谈质量意识的建立，质量工具使用的培训，质量程序文件的落地，这些也是民营企业的通病，重硬件投资而忽略制度和文化的建设。