制造传奇 质量百年风云录--转载

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文章从宏观与文化层面、结合国家历史阐述了质量的发展历史，适合质量人员对自我本职工作的溯源与总结。


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2021-9-15 10:13 上传

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物勒工名：工匠有精神

质量，是每一个制造者都需要面对的问题，是工业化大生产最重要的伴生品。

回溯工业化大生产以前的质量非常有必要，可以更深地回归质量的本源。工业时代以前的手工业时代，产品都是由工匠和作坊进行单件或小批量生产。它对质量的定义，另有规则。

直至今天，我们仍然会为国宝“四羊方尊”的工艺复杂度和精细程度赞叹。它是一个高质量的产品吗？毋庸置疑。从现代的质量规格来说，它满足了哪些规格？没有。这影响了它的用户价值（不单纯是文化、艺术和考古价值）吗？没有。

对一个单件生产的产品，匠人负责制的产品，“四羊方尊”并不需要去满足一些质量标准或者产品规格。即便仍然存在一个规格上的偏差或者瑕疵，也被它的复杂造型所掩盖。作为一个酒器或者礼器，质量就体现在复杂的造型工艺上。

手工业产品质量的另一个特点是匠人负责制。中国古时就有“物勒工名”的说法，就是物品上刻有工匠的名字。这是早在春秋时期就开始出现的制度，器物上要刻工匠的名字，以方便其他人检验产品质量。南京明城墙的古砖上面都有一个工匠名字和籍贯。而在西方匠人发达的手工时代，制作者也会刻上名字的，最后逐渐发展成一种品牌的记号，受到广泛的激励。工匠精神首先是工匠英雄，然后才是传世的精神。彼时，保证物件质量的手段，不是靠规格，而是靠名字。这也是一种衡量质量的规则。

“物勒工名”就相当于当时的质量证书。全心为用户服务，成为工匠的生存前提。这是质量的精神要义。时隔千年，质量悠然。

测量：让质量萌芽

手工业时代，不用测量。好用、够用，就可以。例如中国制造宝剑，最早是靠感官，靠弹击听声音，如虎啸龙吟之声。现代质量的工业化，则是从检测开始。

对于第一次工业革命而言，瓦特其实不是唯一的主角。当瓦特蒸汽机带着澎湃动力，逐渐走进工厂的时候，一个新的问题出现了。机器在生产自己的零部件的时候，如何能实现钟表走字一样准确的精度？这让我们注意到，能源动力不是工业革命的唯一主角，还有一个关键性的隐形英雄：测量。

精度的测量，是由“机床之父”英国金属奇才莫兹利解决的。他发明了全机械自动化的车床，这是一种全铁的车床，全铁意味着稳定，而稳定就代表了精确。他为最早所服务的锁具东家制造了精妙的生产机床。当时，锁不仅仅寓意安全，而且象征着财富。上流社会的富豪们，已经开始广泛使用各种锁来保护自己的家产，而一把复杂的锁需要100个不同的零部件相互嵌合，这就需要精确的机器。锁，应该是人类第一次大批量精密生产的装置。而精度的检测，开始登场。它的价值仅次于蒸汽机，让“一次只能做一个”的手工方式，变成了批量生产的可能。

莫兹利的精度是从螺丝、螺母和丝杠开始，并进而发明了一种测微计，这应该是人类工业历史上最早的精准计量仪表。这种测微计有一个名副其实的名字叫做“大法官”，它消除了公差的平均值，从而每一处都精准无比。由于“大法官”能够测量微小的增量，从而给当时蓬勃发展的机器热潮提供精准的测量体系，这也使得机器开始走向稳定、精确和效率。

第一次工业革命中，动力与测量之间，形成了坚实的伙伴关系。这是一个指向未来的寓言。无动力不效率，无测量不精密质量。而现代化的质量种子，至此胚胎周正，破土而出。

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互换性：百年桩子

在工业化时代，“互换性”首先出现的行业是国防Qiang械。当时士兵的长Qiang都是手工制造。一Qiang一造，不同人造出来的Qiang也不一样。不仅仅制造费时费力，而在战场使用的时候非常难以维修。一个零件坏了，整个Qiang就废了。在1800年前后，搞纺织机械的惠特尼，提出了“可互换零件”的概念，大大加快了Qiang械的制造步伐，这是一个对质量科学发展影响深远的概念。200多年之后，这个概念依然像扣动扳机之声，清脆环绕耳边。

伊莱•惠特尼 ，美国18世纪末至19世纪初的一位发明家、机械工程师和机械制造商。他发明了轧花机，还联合发明了铣床，在当时美国可能要与法国开战之际，受美国政府的委托，惠特尼需要为美军供应10000至15000支步Qiang。他按照Qiang支零件的尺寸设计出一套专门器械和流程，能让一般工人操作这些器械，分工生产不同的步Qiang零件。

用这种工艺流程生产出来的零件尺寸及公差均一，任何零件皆能适用于任意一把同型号的步Qiang，只要将它们组装起来便可成为一支完整的步Qiang。不过惠特尼对军火生产并不是非常热心，他把主要精力投放在市场行情愈见看好的轧花机的生产和推广上，甚至为了轧花机生意而屡屡拖延军火的交付。直到后来为了改善与政府的关系，惠特尼将政府代表请来进行可互换零件的展示。他在观众面前把一些造好的Qiang支全部拆散，然后随便从中取出零件就组成了一把完全可用的步Qiang。而在当时流行的工艺是，每一把Qiang由头到尾皆由一位工匠打造，同型号的每一把Qiang的零件都无法互换。惠特尼的创新表现让在场的政府代表佩服不已。

工程师的创新在当时的美国是大受欢迎的。惠特尼的可互换性以戏剧化的方式，引起人们对质量的注意。而另外一个质量特性，则直接在人们心田中“炸开”一席之地，那就是“可靠性”。法国科学家逃难到美国而建立的杜邦企业，给美国炸药行业，带来的不仅仅是黑火药，而是生产质量。杜邦的火药是可靠的，想让它爆炸就爆炸，不想让它爆炸就不爆炸，这样的火药自然受到了全联邦的重视，连美国第三任总统杰斐逊都写信感谢杜邦提供的炸药用于安全的开荒。

尽管到后来，惠特尼并没有如期完成军方的1万支步Qiang的订单，然而零部件的互换性所引起的规模化制造与质量体系，已经如突然打开窗户的暗室，光线照亮了整个房间。

真正将“可互换性”变成竖起来的灯塔的，则是来自美国马塞诸塞州的斯普林菲尔德军工厂。最让人吃惊的不是这里的Qiang支，而是它的方式。经过严格的标准化，部件可以相互替换，这是在1851年伦敦世博会上展览的美国产品，给人留下的最深刻的印象。这引起了当时仍然是制造帝国的英国的注意，英国人将这种“高可替换性零部件”的制造新方法，命名为美国制造系统 。“美国制造体系”得以确立，根基就是“可互换性”的大规模制造，而它的副产品就是“稳定的质量”。这就自然地回答了“工业化，何以大规模化”的问题。

而质量，则以“互换性”和“可靠性”的形态，第一次呈现自己的尊容。这让制造界叹为观止。而在后面漫长的制造岁月，事实证明了质量是一个善于遮掩面纱的天使，人们还需要更多的锤炼，才能看到更加多样化的质量面孔。

质量，通过测量而变成一门显性的学问。这让检验成为质量的终身仆人。检验部门，也成为一个工厂的标配。这是一个流传至今的古老传统，很多企业已经忘记了二者的关系，而误将检验等同于质量。测量就价值增值而言，其实是无用功，因为检查本身并不会改变产品质量。没有质量意识的领导，会错将仆人当主人。质量别有其它出入口，而检验只负责警告。

璞玉：贝尔制造

质量是璞石，好企业才能润玉含金。一个好的企业，会将质量尊为科学之道。而质量科学，就得益于伟大公司的雕琢。

在20世纪上半个世纪，有线通讯乍起，空间被时间以电流的速度极度压缩。人们的注意力开始永久性地脱离了目之所及的范围。而贝尔电话，则成为时代的宠儿。西方电气，作为贝尔电话公司的硬件制造部，自然成为制造时代的忙碌者，大量的产品需要制造，而萌芽中的现代质量则在每台机器、每部电话上，呼唤科学家。璞玉待琢。美国三位质量大师，在这里应声入堂。

休哈特是贝尔电话老人，从1918-1956年都在贝尔电话和西方电气公司工作，而朱兰从1925-1945年工作了20年，戴明则在1925-1927年有过停留。某种意义上说，学者朱兰和戴明，也是工程师休哈特在质量方面的学生。气场激荡，人象万千。1924年，在霍桑工厂检验部的休哈特，发现面对巨大的产品数量，靠全检来保障“一致性”是无法完成的。于是在英国学者的基础上，休哈特提出了划时代意义的《控制图》的质量控制办法，从产品中抽样进行检验，把检验结果按时间做成折线，从变化趋势来判定产品一致性是否出现了问题。这种方法成为质量统计学的开山之作，也一统后来的现场质量工程的江山。这种影响，至今犹在。

而戴明在“休哈特循环图”的基础上简单修改而形成持续提高质量的PDCA环，后来经日本发扬光大。但这个质量环发明的桂冠，也就直接挂在了戴明的头上，甚至称为“戴明环”。历史有很多张冠李戴的细节，来不及校正。

为什么质量的革命性理论，会诞生在西方电气公司的霍桑工厂？这在企业管理史上，有着另外一段传奇。

泰勒科学主义，对于科学劳动起到了决定性的意义。但它在工人身后掐着秒表计算效率，未免让人觉得这是以一种对员工的压榨，人不过是机器零部件的一个环节。而西方电气公司的霍桑工厂，则揭开了工厂机器喧闹声所掩盖的复杂的人际关系。这些人与人之间的相互行为，比泰勒主义的精确动作计量法更能够提升的效率，影响力更大。就在戴明离开霍桑的同年，哈佛大学教授梅奥进驻了工厂，进行工人的行为研究。这一研究，直接导致了“行为科学”的学科。一名员工是心花怒放，还是忧虑重重，其实比机器效率要重要得多。而这对于产品质量，会产生巨大的影响。梅奥主义，还是泰勒主义，在后续的企业管理史上，也各自形成了两个巨大的流派和山头。

霍桑工厂是当时最有名的工厂实验室，它进行着产品和精神的双重实验。那些大师之间的交流以及优秀的制造实践，诞生了美国最有影响力的质量丰碑。霍桑工厂实验，催生了后来影响力巨大的管理学派“行为管理学”，而且诞生了三位质量巨匠，真的是一个奇妙的隐喻：质量思维来源于人性的观察。这种隐蔽的人与人、人与机器、人与产品关系，对质量而言，直到今天，仍然很容易被企业家们所忽略。

不妨说，质量是水，企业是一个容器。好的质量观，需要一个优秀的企业来承载。如果容器有缝隙，那么再多的水也是难以留存。企业想卓越，质量要富养。而有意思的是，美国不少质量大师都很高寿，休哈特76、戴明93岁、朱兰104岁、“全面质量控制之父”费根鲍姆94岁。三位平均寿命92岁。对于质量人而言，这可真是一个好的寓言。

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奠基石：汽车改变阶层

然而，在美国崛起的过程中，真正改变社会阶层结构的不是电话，而是汽车。如果说电话电报改变了人们对空间的想象力，那么汽车则彻底改变了人与大自然的距离。城市的界限立刻放大，被推向街道无尽的远端，而更多的人群则从郊区涌进城市成为工业劳动大军。更重要的是，从1914年开始，福特汽车还通过日薪5美元的超高工资 ，建立了一个从来没有过的富裕的中产阶层：汽车工业化流水线有多快，这个阶层成长就有多快。如果不能夯实一个社会的阶层和经济基础，仅仅靠一次技术的突变是不足以戴上工业革命之冠的。这也是我们为什么质疑“德国工业4.0难以成为第四次工业革命”的原因。

这场划时代的产品制造方式和划时代的阶层，是从1913年的福特T型车大规模流水线开创的。而质量也因此成为制造版图上，无法挪走的按钉，起到了固定和压轴的作用。

后来名扬天下的福特流水线，彼时其实还没有被命名为“流水线”，但已经成为社会化大规模生产的决定性力量。然而，依然可以说，福特其实继承了100年前惠特尼的“互换性”衣钵，速度的指针则被调快了100倍以上，进而产生了更精细的生产分工和社会化大生产。福特主义成为“大批量、价廉的工业品”的代名词，而质量则坚守其中。

流水线揉合了太多的工业化元素，而更前期的泰勒主义的工序平衡化，则起到了先导性作用。工业化大生产要求产品的分解和组装，产生兼容配合的要求，就出现了质量检验及其手段。泰勒的科学管理运动使得质量检验成为一个部门，也就产生了质量学科。而福特公司吸收了泰勒的科学劳动的精髓，当时站在工人背后掐秒表研究动作的“时间研究部门”，人员多达60名。而流水线上种类繁多，必须规格保持一致，才能使得不同工人都可以心无旁骛地完成世界上最快速度的专业分工。

质量的种子，找到了有史以来最大规模、最肥沃的土地。福特汽车在胭脂河令人惊人的一体化工厂，展现了完美的垂直整合能力。到了1940年年底，这里有10万工人。当然，每年还有16万名游客慕名前来。冶金、发电、照明、甚至肥皂厂，这里都可以生产。它可以在28小时以内，将铁矿石、沙土、木板变成一辆开始运转的汽车。福特工厂开创了超级工厂的先河。但超级工厂的理念，先是被多品牌发展的通用汽车，后来被日本丰田的精益体系，以及随之而来的全球化专业分工，接连重击打得粉碎。超级工厂被看成是一种古董的思想，直到特斯拉在内华达重建超级工厂，福特的胭脂河印象，才开始缓慢地重新注入到人们的脑海中。

质量问题，被正式引入到传送带上。当一辆汽车正品几乎在一天之内下线的时候，劣质品可以用同样的速度，跑遍流水线。它甚至导致流水线的堵塞。没有科学观的质量，会成为流水线上的一个吞噬效率的污点。

福特本人很快就注意到了这个现象，他请来了统计分析大师休哈特，围绕着汽车制造，建立了系统的质量工程体系。汽车制造业，从此成为质量殿堂最为重要的基石。值得注意的是，也就是从这个时候开始，“一致性”开始代表“质量”。就像一个多面体一样，人们又找到了质量在“互换性”之外的另外一个面。质量再脱一层面纱。这在当时，是一个巨大的进步。然而，制造进化的历程会表明，质量远比一致性要复杂的多。而到了今天很多企业，都以“一致性”作为质量部的要求的时候，结果反而是将质量庸俗化。对于消费品制造商而言，如果单纯追求规格一致性，难免陷入质量的历史陷阱。

回到福特的流水线上，具有质量思维的管理者，就像登上了跑步机一样不断加速。而福特汽车的效率，无法不引起所有制造界的注意。在1925年的前苏联，当时人们是以阅读《列宁著作》的虔诚来阅读描写福特流水线的书。可以说，质量正式成为一门学科，是在高速带上奔跑而成长。

在二战期间，福特、通用汽车制造商纷纷转场坦克、越野车甚至飞机的制造。源自于武器制造的互换性，到一致性的质量体系，经过汽车行业的大回环磨练，重新在军工厂上发扬光大。

美国在赞美自己国度的文化和对外输出影响力方面，向来是不遗余力的。一位作家在《美国制造》一书提到“可互换零部件”和“流水线”具有美国特色，这是“美国性格”被神化的年代。美国迫切希望将自己打造成一个集中思想家和发明家的国度。观察家、研究者、作家都纷纷行动起来，为美国制造开始打上“美国精神”的标签。

美国新闻署注意到了这个现象 ，二战后开始将“流水线”和“质量体系”作为其美国价值观的一部分，开始向全世界灌输。日本，成为第一个耳提面命的学生。

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崛起：日本制造

麦克阿瑟将军成为了二战后日本工业秩序的缔造者。很难想象，在日本重建的支援团队中，他居然还派出了质量团队。已经是四十多岁的戴明，就是其中之一。

彼时的戴明，在自己国土，尚未建立起威名。离开霍桑工厂，戴明从统计人口开始，对制造并无太深印象。而从1942年开始，才在二战疯狂的军火制造洪流中，将统计质量控制原理引入到工业管理中。

1946年日本成立了科学家与工程师联盟JUSE（真是一个富于创新力的组合），与戴明建立联系并力邀其为日本人讲述统计方法。戴明的质量课程，连续8天，日本当时的制造商一把手纷纷前往听课，没有缺席者。而好学的日本人，将速记、笔录汇总整理为《戴明博士论质量的统计控制》，这样的手抄本竞相传播。

戴明在日本苦口婆心地反复诵读质量笔记的同时，另一位美国质量巨擘朱兰，也来到了日本。在戴明强调的工厂现场之外，朱兰向日本产业界呈现了管理者的一面，成功地补充了戴明的短板。二者的合作，让质量在工厂得以上下贯通，管理者与工人的沟通相互毫无障碍。

日本的NEC工厂，也早就在大力推广霍桑工厂所得出的结论。因为NEC（日本电气公司）本身就是美国西部电气公司建立起来的合资工厂。

然而这些质量理论，真的被日本企业家听进去了吗？一个经验丰富的企业家，如何可以接受全新的质量体系吗？

答案出乎意料。

在重塑日本的过程中，麦克阿瑟对日本的工业界管理层进行了“经济清洗”，1947年换代日本制造界154家大型公司的1937名常务董事以上的公司经理人。这次管理者大扫除，如同血液透析一样，为日本制造界带来了澎湃的新鲜养分 。这样的场景，对熟悉中国历史的人而言，太常见了。唐朝武则天就以知人善用而闻名，她对唐朝皇亲国戚进行了无情地清洗，而许多职务都留给了朝气蓬勃的新人。武则天时代重新培养了一批精干的吏官，这也解释了为什么在她死之后，唐朝进入了二次昌盛阶段。

可以说，美国的质量理论，是以零抵抗、全吸收的方式，完全注射到日本新一代管理者的血液之中。质量思维，成功地在日本制造商领导者的脑海中扎根。当戴明一遍又一遍地重复着“质量是一把手工程”、“质量是董事长的职责”，年轻的日本管理层迅速地吸收，进而成为日本制造崛起的根本性动力。

戴明和朱兰传教士般的热情，带动了日本本土另外一个传教士，那就是石川馨，他以“鱼骨图”层级图分析质量缺陷而知名，也是日本“质量圈”的发起者。而在1955到1960年日本发起的“全面质量控制 ”运动，他也是重要的领军人物。这种持续的质量运动，像是一口沸腾的锅，老旧的质量思想被彻底煮烂。而新生代已经做好对质量追求的准备，上下同心同味，就像是太白金星的炼丹炉里放出来一批又一批的孙悟空。

戴明或许太成功了。当他回到美国的时候，发现跟日本同行相比，美国的质量管理体系简直摇摇欲坠。从20世纪70年代末，戴明开始同美国主要组织合作，大力推广质量理念。但是效果寥寥，不温不火。他在日本的工作并没有引起美国同胞的注意。整个美国质量界的理论，都在愉快地自嗨，就像是汽车里的内视镜一样，只是用来端详自己的面容。

第一次石油危机之后，美国汽车制造业遭受重创，以小为美、油耗很低著称的日本汽车已经悄悄地成为美国市场的宠儿。那些巨大油耗的悍马汽车，成为笨重的嘲讽对象。日本质量，引起了一种既愤怒又焦虑的情绪。1980年6月，美国国家广播电台NBC以“如果日本能，为什么我们不能？”的专题片，直面批评美国制造被日本反超。这个纪录片长达90分钟，其中包含了对戴明的15分钟访谈。而戴明的提议简单而令人沮丧：模仿日本。日本所有制造崛起的原点，就是生产质量的革命。

这个纪录片，在美国制造界引起巨大的轰动。戴明终于一举成名，成为美国制造国宝级人物。这次访谈引起了福特汽车最高生产负责人的青睐。1983年戴明每个月都会跟福特汽车总裁开一次早会。福特的反应，成为美国企业界的潮流级现象。戴明质量管理十四点被业界奉为圭臬。不仅在制造公司，而且在服务公司，董事会都已引入“质量项目”为荣。很多学会纷纷成立，宣扬戴明质量思想。一场大规模的质量革命运动，看上去也在美国企业界引爆。这让美国向来自负的质量界陷入矛盾的情绪之中。然而，戴明并未能炮制在日本的成功。因为美国公司参加培训的人，往往都是公司的质量控制专家，而非高管们——他们并没有意识戴明的价值，也不肯亲自来听课 。

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两面人生：精益饺子质量馅

大约从1947年开始，戴明在日本十年前后培训了将近2万中高层管理者。加上后来的朱兰，可以说质量管理的熊熊大火，在日本制造界被广泛点燃。

但如果说，日本质量体系全都归功于戴明，那既不恰当，也不合理。日本自有自己的理论家和贡献。

先说享誉全球的日本精益体系，源自丰田汽车。从纺织机械起家然后开始做汽车的丰田，一开始身单力薄甚至也都不是日本通产省扶持的对象，它过于强调自主制造而非跟国外合资生产，给当时力主合资的日本政府留下一种轻佻的印象。但其实丰田，早已成竹在胸。在福特工厂每年近20万络绎不绝的游客中，来自日本的观众最为特殊。他们往往并非戴着遮阳伞，而是戴着专业的眼镜。更直接地说，这是来学艺的。这其中，最有收获的人，应该属于丰田汽车的大野耐一。毒眼一双，他发现了福特汽车流水线的弊端。这是日本丰田的精益制造的开端。

丰田1962开始导入全面质量控制TQC，这基本也是丰田生产系统TPS的基本构成，可以说精益生产天然是包含质量管理的。精益是一个海鲜饺子，质量就是其中一种虾仁。比如看板管理，实施条件之一就是必须保证部品是全部合格的。只要存在不良品干扰，那么看板就无法运转下去。很多这些质量的现场改善的内容，往往会以精益的语境出现。大野在70岁退休之后，人生第一次跨出了汽车行业，受邀为日本住友金属等企业做顾问。在这里，他发现了日本其他行业令人诧异的浪费。大野耐一暴怒的脾气，终于跳出了名古屋的上空，成为整个日本制造界的响雷。这种影响，超越了几家、几十家企业，成为日本制造业信奉的圭臬。

丰田精益的另外一位功臣就是新乡重夫。在他的贡献中，快速换模只是其中一个，而在质量零缺陷上面的研究与贡献更加突出。防呆防错法POKE-YOKA的实践原理，也是新乡先生发明的。而在丰田的现场，质量条件的构建体制是品质管理的核心。

如果是大野是丰田现场的看护神，那么新乡重复则是一个质量国际化的布道者。作为丰田生产方式的见证者和参与者，他后来离开日本去往欧美传道时，质量理念也是最为核心的内容。这为他在美国带来巨大的荣誉。美国和日本政府，做了一件非常对称的事情，都为外来的和尚发奖。戴明的工作受到了日本的极大欢迎。1951年，日本设立戴明奖，以奖励在严格的质量管理竞赛中获得优胜的公司，而在1956年，裕仁天皇授予他二等珍宝奖。而在美国，美国人则设立了一个制造业的诺贝尔奖：新乡奖。这背后就是一套管理系统，以质量、精益为核心的一个评价系统。

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关口前移：让设计师说话

数理统计武装了质量科学，但应用领域还是局限在生产和检验的环节。而在产品设计的环节，则和手工业时代并没有本质区别，都是靠设计师的经验以及各种设计标准来进行。

质量不是造出来的吗？质量不是检验出来的吗？质量不是靠工匠精神打磨出来的吗？

这些问题在大规模制造时代，似乎不需要回答。工业化已经太成熟了，它就像运行良好的战车，只要加油，就可以无休止咆哮前行。真正对于设计引发质量问题的警觉性，居然来自农业的启发。

英国统计学教授费希尔在农业上的探讨，引发了出其不意的结果。他受美国农业部委托，在农业试验站研究农作物科学高产的秘密。天气、水土、肥料、温度、灌溉等影响元素多样化。哪一种组合，田地里才会高产呢？费希尔发现了一个全新的方法：试验设计DOE的方法，用来检查多因素起作用的时候。更好的设计，就是在寻找更好的工况。虽然他并没有做制造业，但试验设计的方法，已经萌芽了。

费希尔根据农业试验站的工作成果，写成了《研究者的统计方法》，从书名就能看出，统计方法进入研发领域。而著名的试验设计法DOE，也成为现代工厂设计的标准作业。作为一个直觉敏锐的天才数学家，费希尔几乎凭一己之力，建立了现代统计科学所需要的各种数学基础。他的影响力横跨学科，生物学、社会学、化学、工业、农业等每一个领域都可以用他的公式建立一套理解误差的模型。统计学简直就是数学炸弹，颠覆了人们对误差的认知。最强掷弹手，非费希尔莫属。《女士品茶》一书，以费希尔为主线，介绍了一个庞大的统计学家画像。他们在社会的四处都扔下炸弹。这本书充满了华丽的诱惑感，读完这本书的下意识感觉就是，全社会的管理者，无论是来自那个行业，都应该去了解一下统计学——它会让决策者更好把握不确定性。

而在印度裔统计学家完善了正交试验设计方法之后，日本人再次登场，目标就是让质量决策变得更加科学。这次是参数设计的发明者田口玄一。

田口玄一与休哈特，在印度统计研究学会工作期间有过合作，熟知后者的统计理论。田口第一次将试验设计法用于制造业的产品设计。通过对各种工况进行试验设计，寻找质量的稳定性和可靠性。而统计学，则用来寻找可控因素和不可控因素。做到“不可控因素要做到不敏感，而可控因素则可以是敏感”。

产品的质量特性，比如可靠性、性能、一致性等，受到可控因素和非可控因素的影响，比如烧制瓷器，窑温是可以控制的，就是可控因素。但是，温度在窑内的分布的均匀程度就很难控制，属于非可控因素。具体到每一件窑内的瓷器，它的烧造温度都是彼此有区别的，如果最后的瓷器的釉色是受温度影响的，那么怎么样才能让釉色能取得比较好的一致性呢？进一步精确控制炉温及其分布，然而这可能代价非常高，甚至无法做到。田口反其道而行之，让釉色对于烧造温度不敏感。即使温度或高或低，但釉色出来都一致。

这就是田口法的理念。数理统计再次武装了质量设计工程，质量控制的关口从生产端，前移到了设计端。聪明的美国人，迅速消化吸收了这个概念，并包装成健壮性设计，推向质量界。“设计影响质量”的思维，被工业领域广泛认同。而后来由于计算机辅助设计工具CAD的引入，以及基于模型的系统工程在复杂产品的广泛应用，设计被认为是质量的头等大事、这个阶段只需要花费10%的成本，但决定了整个产品70%的成本。如果在设计端，留下质量的隐患，到制造后期再修正这个缺陷将是一个灾难性的局面。

设计师决定质量，使得质量关口，前移到设计领域，这让质量部门也可以长出一口气。质量功夫，决定性的因素不在质量现场。同样，工匠精神也丝毫无助于质量的根本性解决。这样人们开始思考，质量的源头究竟在哪里。日本人认为，采用田口的方法，对整个国家的GDP的影响，超过了4%。真是惊人的成就。

在美国，田口方法同样饱受欢迎。他甚至免费向美国电话电报公司的贝尔实验室提供服务，以作为对美国曾经给予日本帮助的回报。于是在20世纪80年代，对制造有点迷茫的美国界，田口研讨会挤满了来自美国电话电报公司，通用汽车，施乐等。很多人甚至怀着“如果它是日本的，它必定是好的”的想法。

这可以清晰地看到一件事情，好的质量哲学和质量文化，对于提升一个国家的制造品牌，具有脱骨重生的效果。一个国家制造走向强大的过程，伴随着讲好制造系统的故事，挖掘质量神话的文化。

搞质量的人真是长寿，田口玄一也活到了88岁。有人说，质量是一种长期的信念，它需要摒弃浮火，坚持久久为功。或许这真是一个非常好的解读。

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闪耀：以质量的名义

上个世纪50年代到80年代末，质量工程和质量管理各自的发展也在这个时期开始交汇，迸发出极大的创新能量。涌现了一大批现代质量工程及管理大师，这是质量科学的集大成阶段，它也给企业带来全新的荣耀。

图1质量大师

来自通用电气的菲根鲍姆，凭借全面质量控制的理论，成为全球质量领袖。费根鲍姆的最大贡献在于，将质量与成本核算紧密地绑定在一起，让质量成为人人可以参与的话题。这是公司财务最喜欢的思维。他大胆的预测，如果广泛应用全面质量管理，将会提升7%的美国GDP。在他眼里，质量是解决成本麻团的最佳线索——如果不是全部。最让质量界受到鼓舞的是，他在88岁的那年，获得了布什总统颁发的“国家技术与创新大奖”。“质量”跟“创新”，二者牢牢地连接在一起。

朱兰大师的《质量管理与分析》，相对于通俗易懂的戴明质量十四条或者《转危为安》，则更加地博大精深，体系完备，已经更新到第六版。而最新的数字化引起的质量变革，也正在被加入到朱兰的质量环之中。这是一套与时俱进的理论。

而克劳斯比的《质量免费》和一次做对，以其惊世骇俗的口号，引起了广泛的注意。质量免费听上去像是夸夸其谈，但擅长语言艺术的克劳斯比早有准备。他认为企业家只懂得一种语言，那就是利润；而质量必须用金钱这种语言来表达。在克劳士比的零缺陷理念中，企业的质量文化，被看成是需要通过五步法而逐渐成长的一个生命体，具有很强的落地性，在中国也有不少拥趸。英格索兰压缩机上海工厂质量总监，是在上个世纪九十年代初最早将克劳士比零缺陷理念引入中国的人。回忆昔日情景，最令人感慨的是，克劳士比学院最重视的是领导者的意愿。一把手需要高度认可，而且要先去进行培训，之后才能谈是否要落地。只有高管心悦诚服，质量落地才能无坚不摧。这个细节，再次刻画了质量的源头动力。

尽管美国出现了很多质量大师，但在整个1980s，美国制造还是笼罩在咄咄逼人的日本产品之中。从汽车，到电子产品，到半导体，日本的正面竞争是他们绕不开的南墙。美国质量的信念，受到日本质量运动的撕裂，大大挫伤了美国管理者的信念。

让美国重新捡回质量自信的，是一个用来表达统计误差的数学用语，佶屈聱牙。它起源于电子行业，最后由工业巨头发扬光大，这就是光彩夺目的六西格玛。

六西格玛作为一种质量理论，是在恐惧中成长的。当时日本家电制造几乎横扫美国，连美国最早发明电视的霸主RCA公司都走向衰落（日本家电如夏普、松下当年都是RCA的徒弟），摩托罗拉的电视机、音响都被日本厂家风卷残云般地从地球上抹掉。而作为存储器芯片，日本六朵金花占据了全球80%以上的市场份额。光谈质量，没有市场份额，再好的制造也是黯淡无光。

摩托罗拉找到了事情的根源。日本的质量，来自于对成本的控制。以牙还牙，美国电子行业，必须找到质量支柱最底部的那块砖头。工程师史密斯，找到质量缺陷管理的这块奠基石，并取名六西格玛，意思是每百万个产品出错率不能超过3.4个缺陷。这只有上帝的眼睛，加上帝的手，才能区分出来的吧。摩托罗拉视为珍宝，昔日总裁高尔文将其视为更低成本、更高质量，进而击败日本产品的利器。

六西格玛理论和工具迅速被美国同行模仿。而它配套了一套技能等级的制度，黑带、绿带等，则让人意趣盎然。这意味质量工程，需要带着质量文化，同步激励人的思维意识。早在霍桑工厂，这个启示已经释放出璨烂的火花。但应该说，即使到现在，很多企业家依然不以为然。

1995年开始，六西格玛成为通用电气传奇CEO韦尔奇的新宠。背后则是沮丧的GE高管们，因为很多管理层都感觉自己缺乏统计学知识而不能理解六西格玛。但是，一个强势的首席执行官一旦成为六西格玛的狂热信徒，庞大的GE就成为全球六西格玛最大的训练场。高管甚至脱产两年，成为六西格玛的黑带。强势的执行，上下贯通，最后也是收获满满。在内部，GE产品收割了低缺陷率高质量的美味；而对外，六西格玛则成为GE卓越制造文化的一部分。一种企业新文化的象征。

这期间六西格玛也得到了进一步的修订。如果说它建立强大的工具仍然还是围绕制造流程而言，那么“六西格玛设计DFSS”则让这种超低质量缺陷率的思想延伸到设计领域。

时隔日本田口的参数设计之后的20年，美国人也找到了让质量关口前移的方法。

在这个过程，一批美国优秀的制造公司，如霍尼韦尔、3M、波音公司，都在六西格玛的道路上斩获颇丰。作为一个质量工程的工具，这比日本的精益，推行起来要简单得多。精益思想，看上去是全球的，但其实还是日本民族的。在日本以外，很难找到让精益快速落地的土壤。正如福特的流水线一样，二战之前，它在美国大获成功，但在英国、德国、前苏联，却迟迟难以找到成功的基地。流水线、精益思想、连同质量理论，看上是技术，归根结底还是文化的。运动战，无法让任何一种质量理论，落地生根。

GE刮起的六西格玛旋风吹到了全球。三星电子，也成为六西格玛的拥戴者。在1993年，忧心忡忡的三星会长，建立了“质量最优先”战略。当时在美国家用录像机市场，韩国三星的质量已经比较高，但仍然是最低廉的价格，落在日本和美国货的后面。三星电子决定抹掉顾客脑海里“三星制造”就是廉价商品的印象。“质量最优先”战略，取得了惊人的成效。十年之后，三星集团在首尔新罗大饭店召开了质量最优先经营宣言的10周年纪念大会。营业额增长3倍，而利润则增长近30倍。

一个追求优秀的企业，质量战略是必不可少的。质量的金字招牌，不是用来招揽用户的信号，而是用来照亮企业自己脚下的路。

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更有力：质量十字扳手

至此，质量的殿堂，已经修缮一新。包含数理统计等工具在内的质量工程，像是熟悉路况的马车，有条不紊地高速前进。而另一驾马车，质量管理也同样渐入佳境。

管理科学的特色是和人打交道，不像工程学是和技术、机器、系统打交道。质量管理的基础是科学管理，“科学管理之父”泰勒的相关工作奠定了质量管理的基础。泰勒提出的科学管理四项基本原则，现在已经衍生出方法工程、人因工程、时间动作分析、计划调度和产业关系等学科，为现代工业工程学科奠定了基础。工业工程管理，最早的源头，可以说是源自泰勒的“时间动作分析”。

斯隆是美国汽车工业辉煌期的又一位企业家和科学管理探索者。他担任通用汽车公司的总裁及CEO长达33年，管理通用汽车公司是历史的新挑战，那时，还没有一个公司像通用汽车这样庞大。他创立了很多相关的管理办法，最著名的就是他采用事业部的组织形式进行管理。

按照生产活动的过程，斯隆把公司划分为不同的事业部，每个事业部独立核算，具有经营管理的自主权，同时又受控于总公司的利润中心，也就是后来的集团公司制。斯隆创立了很多影响深远的管理制度，包括会计成本分析、车型定价策略、车型每年更新制等。而大集团的会计制，目前仍然沿用。当时的会计制，即使车没有卖出去，库存也是现金。毕竟当时是卖方市场，奇货可居。这种把库存当作等值现金，以及把工人当作制造消耗成本等，对全球制造业产生深远的影响，至今仍然可以在很多工厂看到这种影子。

不同时代的质量观念，是不一样的，但人们时刻可以看到历史的缰绳，依然套在现代人的脖子上。在江西新干县的箱包之都，到处都是三角债，这对于私营小企业非常不寻常，每家企业都有着沉重的包袱。而细看过去，几乎每家小工厂，有一半的厂房都是仓库，排放着密密麻麻的拉杆箱。除了积压资金，这些产品如果有质量问题，想回溯几乎是不可能的。

质量管理跟质量工程，就像DNA一样的双螺旋交织在一起。在整个工业化的过程中，质量的理论和工具也在不断发生变化，企业家的质量思维也需要发生变化。如果不熟悉质量的历史，不敬重质量体系的形成，制造就是一场儿戏。

图2十字扳手:有力量的质量扭矩

质量工程与质量思维交织在一起，大大推动了制造业的质量水平。而人的问题，就是一个管理问题，研究质量，应从工程和管理两个角度同时用力。可以说，质量工程就是中国大写的“一”字，而质量管理则是阿拉伯的“1”字，二者合力形成一个十字扳手，成为有力量的质量拧矩。任何一个国家的制造业要崛起，都离不开这样的一个十字质量扭矩。而六西格玛的普及，则是质量十字扳手的经典代表之作：是韦尔奇的质量管理，让摩托罗拉工程师的质量工程大放异彩。

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沉默：德国体系

作为全球制造四大国，中国、美国、日本和德国，2020年制造业增加值占全球58%。德国制造增加值在全球占到近5%，排在日本的7%之后。然而就质量理论对全球贡献而言，两家活跃，两家沉默。

很难理解，盛产哲学家、思想家和文学家的德国，作为全球最强大的制造国家之一，没有产生全球性的质量理论。多年来，德国质量的神话很多，但其实都是虚化的“德国制造”品质和隐形冠军，而少有德国质量的系统性理念。

如果进一步来看，“德国制造”的声誉，其实并非只是靠着质量第一的信念和工匠精神的执着。它另有一套规则，依靠的是国家级的质量基础设施。通过事无巨细的标准、蓬勃发展的独立第三方的合格评定机构，使得德国制造走向金牌奖台。

2019年德国的外贸总额占其GDP的比例已经上升至71%，在2020年疫情影响下，依然达到67%。高度依赖国际市场的德国，在工业认证体系也是独有特色。依靠在全世界范围内积累的出口和市场准入的经验，德国建立了一整套的“法律—行业标准—质量认证”管理体系。在各种法律法规的基础上，细化为数万条的行业标准，然后由质量认证机构对企业生产流程、产品规格、成品质量等进行逐一审核。

从另外一个角度看，德国是一个工程师治国的国家，一直有着根深蒂固的工程师情结。德国技师教育全球独一无二，美国极力模仿也无法实现。这是源自一个世纪多前的传统。早在19世纪末，德国工程师往往会担任最高的工业管理职位，也享受最高的社会地位，很多家长乐意把女儿嫁给工程师，这是男人社会地位的试金石。而在美国和英国，工程师从未获得过如此相当的社会地位，那些桂冠都属于管理者。二战中这种差距体现的淋漓尽致，德国109战斗机和190战斗机，比英国同等战斗机飞得更快更高，载重更大。

德国制造对于质量理论的沉默是有原因的。它以国家体系为保障，以工程师的严谨自治，自然形成了一套落地的产品质量观。而国外质量理论如全面质量管理、精益生产、六西格玛等，也都在这里严格执行。德国汽车联合会在1991年制定提出的汽车VDA6.1质量体系，成为整个德国汽车制造业坚实的屏障，全球汽车供应链都向此看齐。德国质量，以体系取胜，而非个人英雄。

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夹生饭：中国制造

在质量理论保持同样沉默的是中国。中国制造占有全球制造业增加值的三分之一。然而全球对中国制造的标签无一例外都是“物美价廉”，或者“劳动者红利”。中国产品在全球市场稳稳扎下根基的同时，与这种强大制造能力相适应的质量理论，却一直缺席。

中国制造体系都是建立在苏联的156援助项目之上。1961年前后，机械部长亲自带队蹲点，提出了对中国企业影响深远的《工业企业70条》，其中的技术管理都是以“整顿产品质量”作为中心。然而，在改革开放以前，由于都是包产包销，缺乏严格意义上的用户和市场，质量成为一种飘无不定的赠品。在1974年，上海作为工业老城市，对质量的严格要求，说成是“向群众泼冷水”。质量是工业思维的投射物，立竿见影。1976年唐山大地震的抢救中，派往震区的汽车有20%都开不动。而当时的铲车企业，11个抽检企业中只有1个企业的产品整机性能合格。

工业化的深度，决定了对质量的认知。工业化也处于探索期，质量也就难以找到合适的载体。

中国质量大师刘源张院士，早在1950年就跟日本石川馨有着很好的友谊，也是国内最早接触戴明访日的质量日记的人。1976年刘教授在北京清河毛纺织厂建立质量控制小组（QC小组）。1979年开始，机械部终于可以腾出手来，大力推动全面质量管理，开始了大规模的质量耕土运动。也是这一年，刘源张教授得到国务院劳动模范称号。中国第一次出现了一位质量英雄。但质量扎根，首先需要的是企业家的共鸣。可惜的是，刘源张教授没有能成为戴明式的质量传道士，因为彼时的企业家，还没有形成一个完整的独立群体。

到了1982年，国务院对机械工业发展的方针是“三上一提高”：上质量、上品种、上水平、提高经济效益。质量再次成为首要的攻关对象。日本在六十年代的质量圈和美国的全面质量管理，都得到了追捧。到1987年群众性的质量控制小组累计达到14万个以上。此时，遍地都是“质量坏蛋”吧，一揪一个准，用常识，用态度，就可以解决很多质量问题。

然而，产品的质量与谁挂钩，仍然没有被理清。在1984年机械部仍然给出特殊的奖励措施，获得金奖品牌的产品可以加价20%。而产品则按等级进行定价，优等品可以加价12%以内。定价问题，是市场反馈机制的核心。定价不自由，市场难决策。质量向来是一个多面孔的狡猾者。唯一能让它臣服的力量，只有来自市场的用户。政府的奖励，并不能改变质量的秉性。

提升质量的最后一次系统性的努力，来自1992年的《机械工业振兴纲要》，机械、电子、汽车被定义为国家支柱产业。作为对国家机械工业振兴的部署，机械工业部在1995年发起了三大战役，“产品质量翻身战役”、“组织结构优化”、“开发能力提高”。这一声势浩大的质量攻坚战，在1998年随着机械工业部的撤销而不知去向。质量，好像是一条河流突然改道，以两股支流进入了中国制造的土壤。一股支流是以检验为基础的市场监督，它以事后奖罚的宏观治理为基础。每年的质量“315日”和“质量万里行”成为国人最印象深刻的质量普及。另一股支流，则漫无目标的涌向了广阔的工厂，吸收多少那是企业家自己的事情。

而质量璞玉之上，则沾满了厚厚的尘土，再也没有系统性地耕耘。质量文化，从来不会轻易扎根。它需要有一股清泉，面对的首先是管理层，其次是产业工人的深度灌注。自发自动，不成气候。

2001年，中国加入WTO组织，开启了中国制造走向全球化的大门。轰轰烈烈的产能释放，制造大洪流之下，质量理论研究变得似乎并不重要。很多都是来料加工，只需要按照图纸尺寸，进行加工就完事大吉。但是研讨质量内涵，仍然是一件不可或缺的工作。实际上，在这样一个狂飙猛进的制造大时代，少数优秀的制造商也开始用经典的质量理论武装自己。属于中国制造的质量理论，或者结合国情的质量实践，早已经在路上呼之欲出。

上通五菱的宏光Mini电动车，到7月底上市一周年，销售量突破37万辆，连续一年蝉联中国新能源车型销量第一，而在1月和4月更是登顶全球新能源销售冠军。这种一辆爆款车，这背后的设计理念才是真正的王道。首先它提前几年预设了“没有补贴也能盈利”的目标，其次它在试车过程中根据用户的反应，果断地将定位切换成青春迷。销量来源于对用户的深度倾听和设计师的神笔，这才是质量的最高境界。只有深入工厂，才能理解屡屡奉上国民神车的上通五菱，如何倾听用户之声，并且迅速放大产能。体验质量，成为一种重要的竞争力。

而全球最大的动力电池商宁德时代，则推出了“极限制造”，把动力电池缺陷率推向极限，安全性能把控从6西格玛进一步向9西格玛靠拢。如此大胆的挑战，我们还需要一段时间，才能看清楚这背后真正的贡献。

成功的制造的背后，自有一套合身的质量理念在支撑。即使不是原创的，它也一定做过适度的裁剪。我们只有喊出它的名字，它才会充满灵性，有了更大的价值。