建立IATF 16949：2016质量管理体系的一次实践

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sunhongjun139

发表于 2022-1-10 14:05:29 | 显示全部楼层 |阅读模式

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本文以S公司质量管理体系为研究对象，阐述建立IATF 16949质量管理体系的意义，介绍S公司中国区质量管理体系概况，分析其中存在的问题，结合实际情况，提出建立统一的中国区IATF 16949:2016质量管理体系的优化方案，阐述实施过程重点并总结改善效果。希望借此对汽车及相关行业质量管理体系优化有所帮助。

建立IATF 16949体系的意义
伴随着客户对于汽车要求的日益提高，部分企业粗放的管理模式与汽车行业强调零缺陷的生产理念背道而驰，国际汽车行动小组根据内外部环境的变化，于2016年10月发布了IATF 16949：2016《汽车生产件及相关服务组织质量管理体系》。在各界推动下，现今该标准已不仅作为汽车行业的标准，还广泛应用于手机、芯片等行业，该标准成为其自我提高与评审供应商的重要标准。建立IATF 16949质量管理体系，不仅是主机厂对于供应商的要求，也是提高产品品质，增加顾客满意度的方法，避免在激烈的市场竞争中被淘汰。

S公司现状与存在的问题
1.S公司现状

S公司总部位于日本，成立于1938年，焊锡材料占据全球超过25%的市场份额。中国区设立4家分公司，供货给华为、苹果等电子行业客户与大陆汽车、日立汽车等汽车零部件生产商，分公司各自进行质量管理体系认证，有独立的生产操作规范和体系文件。随着客户对供应商产品质量要求的越加严格，基于不断改进的质量管理理念，决定建立中国区统一IATF 16949质量管理体系并认证。

2.分公司质量管理体系存在的问题
（1）过程与职能识别不足
a.过程识别不足。识别出的过程内容与数量不一致，顾客导向过程识别数为4~6个，管理过程识别数为5个，支持过程识别数为8~11个，过程识别准确性直接影响体系运行效果。
b.设计开发过程未按实际运行。S公司分公司内部均未设立设计开发部门，产品配方、生产参数为S公司总部提供，没有设计能力，但IATF 16949体系不允许删减制造过程设计。为通过第三方审核，在无实际设计经验的情况下，分公司建立产品设计过程，编写产品质量先期策划资料。

（2）体系文件实用性不足

a.质量手册、程序文件空洞。质量手册、程序文件由认证咨询公司编写，文件缺乏具体操作，脱离S公司实际，后续未根据实际情况进行修订与补充，没有针对性的文件，难以对质量管理起到支撑作用。

b.作业指导书陈旧，与实际操作不符。定期文件评审未有效进行，部分作业指导书的修订日期仍为多年前，4M1E变更时，未及时同步更新、替换作业指导书，现场作业人员默认无需根据文件要求进行作业，造成不规范作业。

（3）员工培训机制不完善

通常体系培训止步于内审员证书获取，后续未进行重温性培训，特殊岗位未进行专门培训，供应商审核人员对于VDA6.3标准不熟悉，FMEA制定人员对于FMEA理解不足。内部培训课程与资料一成不变，没有根据质量目标、操作过程变更、修订培训资料，缺乏时效性。

（4）顾客特殊要求识别不足
客户特殊要求仅记录已经执行的特殊标签、特殊包装等要求，没有全面识别客户提供的供应商质量手册中提出的质量管理要求。

建立统一的IATF 16949：2016质量管理体系
1.统一质量管理体系建立原则
一个体系：统一实施IATF 16949：2016质量管理体系。
一套文件：使用相同的质量体系文件，建立一致的质量方针，兼容差异化管理要求。
一同认证：采用S公司质量管理归口部门统一策划认证审核方案，分公司分别作为制造现场接受审核的集团多现场认证模式[1]。

2.制定计划，人员培训
明确领导作用，形成S公司中国区总经理为最高负责人的领导小组，按职能下设品质部、管理部、生产部、营业部4个分组，每小组选取一位熟悉业务与质量标准的部长级以上人员作为联络人，协调4家分公司质量管理体系统一工作。制定为期10个月的推进计划，主要包括人员培训、过程识别、文件编写、试运行、内审与管理评审5个阶段，每月一次开展进度汇报会议。
采用外部统一培训的方式，对分公司中层及以上管理人员、内审员进行为期3天的IATF 16949标准脱产培训，加强对体系要求的认识。收集专项负责人员的培训需求，参加第三方机构的包括VDA6.3、FMEA、MSA等专项培训。参与培训人员将外部培训资料转化为内部培训资料，S公司内共享，对所有员工进行内部培训，使全员接受培训。
3.重新识别过程
根据S公司质量方针及发展方向，采用基于风险的思维方式，对过程及其相互作用进行重新梳理。识别出顾客导向过程COP5个，支持过程SP10个，管理过程MP5个，具体如表1所示。
4.识别管理职责
（1）过程管理职责
通过对20个过程的输入、所需资源、负责部门及人员要求、执行方法、过程有效性评价方法、输出6个要素的分析，运行过程分析图，结合组织结构图，明确过程中各部门职责接口以及相互作用，形成《过程职责矩阵图》与部门职责明细。
（2）外部支持职责
将S公司总部作为分公司外部支持场所，提供产品设计与过程设计支持，并在总部IATF 16949质量认证证书中体现支持内容，分公司保留现场试生产的资料，一同作为分公司8.3条款的审核证据。制定《设计开发职能分配表》，明确外部支持职能与现场之间的接口与涉及各部门的职责和权限。
5.编制体系文件与客户特殊要求识别
（1）质量体系文件编制
根据实际，未对质量管理体系范围进行删减，重新编制质量手册与程序文件，形成每个过程对应的通用三级作业指导书，共计64份，对过程发生顺序与相关性进行了表述。《文件与记录控制程序》中明确每年度由文件编制部门对文件符合性进行评审，确保文件与实际操作一致。为减少分公司管理成本，对涉及当地法规、产品差异性等的管理差异点进行分析，经最高管理层批准编制部分要求高于通用文件的差异性三级管理文件，限定为某分公司使用，由归口管理部门留档。
（2）客户特殊要求识别
搜集所有汽车客户的供应商质量管理手册、质量协议，将客户要求与已识别出的过程进行一一对应，记录在客户特殊要求清单中。确认客户特殊要求与质量体系文件要求一致性，客户要求高于文件规定部分，修订体系文件以满足客户特殊的要求。

6.内部审核与有效性评价
建立审核检查表，关注接口运行的有效性，实施包含体系审核、过程审核、产品审核的内部审核[2]，频率为1年/次，其中过程审核要求为每三年包含全部制造过程。4家分公司内审共发现不符合项34处，其中体系审核21处，过程审核13处，责任部门对不符合项进行原因分析，制定整改措施，审核人员进行验证，所有不符合项均关闭。

内审后领导层主持管理评审听取各部门汇报，经评审，IATF 16949质量管理体系适宜、充分、有效，与S公司方针目标一致。当年进行IATF 16949第三方认证审核通过并取得证书，对开具不符合项进行改善并关闭，进一步提高质量管理体系有效性，形成PDCA循环。

体系改善效果
在建立中国区统一质量管理体系过程中，加深了对领导作用、过程方法、改进等七大质量管理原则的理解，并将其融入到实际运行中，S公司管理水平得到了全面提高。
一是生产效率提高，基于统一质量体系的建立，各分公司消除了生产过程差异化，推行标准化操作，取长补短重新规划生产节拍，月生产效率较上年显著提高，其中S公司的上海分公司创成立起单月最高产量，获得S公司总部特别嘉奖。
二是持续以顾客为关注焦点，达成准时交货率100%，汽车客户记分卡保持95分以上，被VIVO等多家客户评为年度优秀供应商，全年重大客户投诉为0，客户满意度提高。
三是不良质量成本降低，报废与返工产品减少，降低了重复鉴定成本与故障成本，不良质量成本较上年下降超50%。
四是增加多个新客户，年销售额增长超5%。

结语
本文以S公司为例，分析建立IATF 16949质量管理体系的整个过程，S公司通过培训等方式不断加深对于标准的理解，改变了原有的质量体系由品质部负责的形式，做到全员参与，提高产品质量与客户满意度，为S公司进一步发展奠定了基础。成功的实践经验也为汽车相关行业质量体系建设提供了参考。

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