管理思维，比管理更重要

海之月

管理的过程中，会经历哪些阶段？

好的管理者，都在重视哪些问题？

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管理上，做到知行合一，

必须经历三个阶段

在管理过程中，我们会经历三个阶段：

第一阶段，是学习书本和理论管理知识；

第二阶段，是实践认知；

第三阶段，是实践。

1.学习书本知识/理论

第一个阶段，是学习书本的知识，比如你可能看过一些管理类或商业类书籍。

刚开始入门管理，都是通过这样的方式学习，但是学完之后到工作中，发现实际所用到的这些管理知识好像和书本上的知识不一样。

举一个例子，20多年前我在商学院学习管理学时，有一本很厚的管理学教科书，书中讲管理的定义就是8个字：计划、组织、协调、控制。

我想我可以背得滚瓜烂熟，然后考试的时候完全没问题，回答的完全正确。

但是在职场中面对的是一系列非常具体的工作，要去解决一个问题，要带领团队做事情的时候，我突然发现从书本上学到知识，好像离我所真正做的事情有一点关联，但又帮助不大。

这让我陷入了困惑：书本的知识，对实践当中的帮助，到底是什么？

我相信大家一定也会有这样的迷惑，就像一句话：“我们读了很多书，但依然过不好这一生”

海之月

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好的管理者，

都重视这3个问题



1.问题一：学习知识，只有点，没有面



管理学习在实践认知中，最常见的一个问题：只有点，没有面。



我在现实中遇到很多优秀的管理者，他们非常的勤奋，学习很多管理上的知识。



但是在交流过程中，他会讲到很多关于知识的点，比如他们会今天参加了一个培训、明天参加了一个东西、后天如何……



每次都是学习一点，所以这些管理者，不是在培训现场就是在培训的路上。



但是当他真正在遇到管理问题时，却显得束手无策，不知道如何应用。



因为他们的管理知识都是散点，就像散落在天空中的星星，没有联系起来，只知道这个事情的表象，并不知道根源到底是什么，只有点，没有面。



如何解决呢？建立全局认知。



举一个简单的例子。



以上海迪士尼乐园为例：你有同事去了迪士尼，第二天你问他：某某项目，你觉得怎么样？



他的回答可能是不错，也可能是“你说的是什么项目，好像没看到过”。



为什么会出现这样的情况？


这个情况是因为迪士尼非常大，可能有几十到上百个游玩项目。大部分的人是在早上9点冲到一个区域玩，但是每个项目都需要排队的。如果遇到节假日排队时间甚至要一个多小时才能玩一个项目。一天下来，哪怕饭都没有怎么吃，也玩不了几个项目，到了晚上9点钟看完烟花，就匆匆结束。

海之月

比如迪士尼六大主题公园，就分布在不同的区域：宝藏湾、梦幻世界、吉祥花园、探险岛，可能今天去迪士尼只看了宝藏湾和探险岛，左侧的梦幻世界、明日世界根本都没有去，所以虽然看上去你去了迪士尼，但是对于里面很多项目一如所知，这就是问题，也是一种玩法。



更老道的玩法是：在入园时拿一张迪士尼全局图。通过这张图选择游玩的区域和感兴趣的项目，选择今天去的或下次去玩的项目的，做更好的计划。



如果用这样的方式去玩了迪士尼，哪怕有很多项目没有玩到，但是当人们问起时，你会告诉他这个项目我知道，对于整个迪士尼的认知是全面的。



通过这个案例给到各位的启示是我们现在看很多知识体系时，往往视角像大部分人玩迪士尼的视角一样，只看到了其中一个点，但是系统是一个完整的系统，当你只看到一个点的时候就无法做出更全面、更精准的判断。

海之月

做团队管理也是如此，下图就是团队管理画布，即团队管理的全局图。


通过这张团队管理画布，你就能从现在的一个点看到全局的视野，对所有管理的问题有相对应的解决方案，就像是掌握了迪士尼游玩的全局图一样。

海之月

2.问题二：只学习干货，忽视底层逻辑



在我讲课时经常会遇到同学说：“李老师今天上课，你就直接给我干货，你给我最干的东西，其他东西都不用给我就可以了”相信这也是很多小伙伴们的想法。但是你会发现，以前问我要干货的同学，在一年后还是会重复的这样问。



在学习过程中，干货很重要，但是更核心的是要掌握事情的底层本质和逻辑。



干货，可能只是某个逻辑，被嚼烂后吐出的东西，像是甘蔗的渣，看着很干，但是没有任何养分。



有句老话“授人以鱼不如授人以渔”，干货就相当于只有一条鱼，其实我们还要拿到的是钓鱼的方法，就是“渔”。



钓鱼的方法，就是管理过程中的认知，它不只是一个表面的一套技巧，意味着还要理解本质的东西。

海之月

比如现在很多企业说学习OKR，然后做相关的管理办法，特别是说“只要告诉我怎么写OKR和怎么去执行就可以了”。



往往遇到这种情况时，我会很尴尬：因为我可以告诉你怎么做，怎么写？但是告诉你怎么写很有可能过段时间你还会来找我，因为你没有掌握和理解它本质的逻辑是什么。



当你不理解一件事情本质的逻辑，是钓鱼的方法而不是一条鱼时，你吃完一条鱼还会找我要另一条鱼。所以我要给到的是“渔”。



你一定要理解：你做OKR背后到底是为了什么？你为什么要做OKR？OKR背后的逻辑是什么？到底适不适合OKR？怎样的OKR才能够在你的团队和公司中发挥价值，这才是更重要的。


如果一件事情没有底层逻辑，或者我也没有看清楚它的底层逻辑时，我倾向于不会交流这件事情。



因为在我的世界里，所有的事情都有两种东西：Fact（事实）和Insight（观点）。



Fact（事实）指事物的本身：比如看一个新闻，这个新闻世界的描述是Fact，但是这个Fact其实对大家来说都一样，我们每个人都可以接受到这个Fact，但是这个Fact背后要传递的核心的逻辑和思想是不一样的。



比如，最近开大会有一系列的友好政策出台，但是每个人的解读都是不一样的，Fact（事实）就是这个政策，解读就是背后的“渔”，能不能解读政策背后的价值，能否将信息为己所用是不一样的。因为信息是公开的，但是最终每个人利用这个信息是否能赚钱，是否能提升自己，是不一样的。



如何解决忽视底层逻辑的问题呢？调整模式认知。



今天分享的主题，是一张图看懂团队管理的本质，所以今天想讲的不是Fact（事实），而是里面的一些模式性认知。



我们对所有的事物都有它的模式认知，比如下棋。普通人下棋走一步看一步，围棋高手下棋时在他的脑海中有定式，根据一个一个定式，看到的形状给出相应的解决的方案，所以高手下棋有方法。



就像数学题都是由一个个公式解答的，掌握了公式，掌握了模型，解题就会快。包括编程也有它的语言和方法。



管理也是如此，在团队管理过程中，也有自己的方法、模式，我做到的就是找到管理中的模型和方法，让你能够在面对复杂的情况下，知道用什么模型来解决问题。



在之前给到企业一些建议和管理方法时，有的同学会说“李老师对我们行业了解不了解？对产品、到团队、对公司了解不了解？”



我的答复是：可能我今天只了解五成，但是很快我会对你公司了解的烂熟，在你看来每家公司都是不一样的，在我看来每一家公司核心的逻辑和模型都是相似的，只要调用我脑海中的模型解决这家公司的问题就可以了。


至于团队人员的高矮胖瘦、产品形态等都没有关系，只要掌握它本质的价值和解决问题提供给用户的核心逻辑，包括定价、商业模式，我就能够解决问题。



所以，我们要掌握的管理的一个一个的方法，也就是底层逻辑。

海之月

3.问题三：只学表，不学里，忽略情境



还有一类经常出现的问题：往往只学表，没有关注里，也就是忽略情境。



我们可能会学习一些管理的方法，但是没有考虑到具体的情况就实践方法，就会出现问题。



比如目标管理，为什么今天用OKR的很多公司都出现问题？是因为OKR其实不是适合每一家公司，它要发挥作用，必须和公司的情境相关，情景是否有适合的土壤和文化，这是很重要的，不要只看表而不看里。



如何解决呢？



① 找到管理实践中的平衡



在管理的实践中，管理是一种科学和艺术的结合。在学管理的过程中，作为一个模型和方法它是标准化的，但是它如何在公司和团队当中为你所用，也充满着艺术成分，需要分析基于现有团队的人员和所有的情境实行。


华为任正非，在管理实践中产出很多的价值，其中“我们有很多管理的方法，但是我们有一种管理的思想叫做灰度管理”。



所谓的灰度管理，是指我们今天看到的一些人或事，不只是简简单单的归结为0和1的概念。

基于一个人身上的状态和特征是多元化的，我们很难简单的去判断一个人是绝对的好人还是绝对的坏人，就像是看电影，好人和坏人也没有绝对的区分。



比如在一些香港的警匪电影中，有一位名警察肩负着扬善除恶的职责，但是他可能也有很多的小瑕疵。生活中有很多不检点的地方，脾气暴躁等，但是当他面对歹徒、面对罪犯时，他表现的是正义感，这就是他的另外一面。



同样也看到罪犯和歹徒在影片中的多元呈现，歹徒可能十恶不赦、杀人如麻，但是他回到家中，在他的老母亲的面前他又像一个孝子一样，他充满了爱意、情感、亲情，所以人其实都是多元化的。



在管理过程中，管理的方式也是如此，这就叫做灰度管理。对一个人很难简单说他，要么好或要么坏，他可能有很多的瑕疵，但他身上也有他的优点。



如何能够让这个人在过程当中发挥优点，尽量抑制不好的地方，这才是作为管理者，可以做到的事情。

海之月

② 问题的判断，比方案更重要


我们学习的不是学习本身，而是为了解决问题。在实际管理过程中我们需要探索到这个问题本质的原因，只有样我们才能够解决它。


举例：今天在管理过程中看见一位学员的情况表现不好，请问你该怎么办？



其实，当下做什么并不是很最重要的，而是要找到他出现这种行为不好的本质的原因是什么？



就像是生病了去医院会先和医生讲哪里不舒服，这个时候医生会让你去做一个化验，检测一下到底你的身体状况是什么，然后看指标，才能对症下药。



管理的过程，也是这样。


如果用“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”（相互独立，完全穷尽）的方式来做，比如员工表现不好，可能从下面5个方面分析：


1）薪酬：对最近的的绝对薪酬不满意，还是说他跟同事相比的相对薪酬的不满意


2）能力：个人缺乏必要的技能做不好，还是对事情的理解不清晰，目标不清晰



3）文化：因为团队文化不好，有表现不好的员工影响他，或者他跟别人在协作的过程当中产生了问题和分歧


4）个人：家庭出状况了，身体不适等


5）外部：最近有猎头联系他了，或者准备跳槽了



所以表象的问题要解决，它其实关注的不是表象本身，而是表象背后的底层逻辑。



只有找到了底层的逻辑，才能够解决这个问题。



所以一个好的管理者，他不单单是专业能力很强，他一定是一个有清晰思维和逻辑的人。



他能够找到事物背后的核心原因和价值，这是很重要的实践的方法。

后知后觉er

研究学习下        

海之月

绝美精致_23 发表于 2023-3-20 12:44
内容全面丰富，好好探究一下

偶也在学习中。。。。。