组织工作，弯路才是路

海之月

上三路是指的使命、愿景、价值观，但是上三路这三项不能脱离业务战略、组织策略而单独存在。使命、愿景、业务战略、组织策略、价值观这四个要素相互联系相互影响，而价值观是位居中心。上三路往往具有“超越性”和“战略性”。



中三路是指经营管理原则、关键流程/机制/系统、人员能力标准。中三路往往具有“理性”和“系统性”。



下三路是指仪式/符号/英雄/故事、标准操作流程及制度、提倡及反对的行为。下三路往往具有“感性”和“操作性”。



当然，只有上中下三路共9路还不够，还缺点什么东西，甚至可以说缺了点灵魂，那就是价值观敏锐度这个要素，如果企业的核心领导人对价值观缺乏敏锐度，即使能够充分考虑到上中下三路这九路的结构完整，那也不容易抓住塑造文化的关键事件、关键时间、关键行为。



要想塑造有竞争力的文化，必须上中下三路一起用力，每路都不能缺。在这个上中下三路当中，我们是特别强调中三路对于塑造文化的关键作用。就像你去健身房健身，教练会建议你说，要重点锻炼腰背部核心力量。塑造文化最重要的也是中三路。



在一个公司里面上三路是最高大上，经常贴在墙上，很容易貌似有，也很容易变成领导者的一厢情愿。



下三路和员工的工作联系最紧密，一抓一大把，但是容易变成一大堆相互打架的繁文缛节，也容易演变成大家的逢场作戏。



如果没有中三路的承上启下，上三路下三路之间就没有真正的连接，公司所希望的文化就无法实现，公司的文化就容易变得魂不附体。



我们也观察到绝大部分成长中的企业，在塑造文化方面，往往就是腰部力量不足，核心力量不足也就是我们说的中三路做的不够。



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以上内容来自首席组织官线上学堂视频微课《如何塑造文化？关键是中三路》，点击了解>>>

海之月

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怎么干：变得快



组织类的工作，往往需要从想法，到决定，到行动，到结果，到能力/原则，到系统，到习惯，到集体无意识，再到新想法，这就是组织类工作最全面的闭环。这种描述方法，要比PDCA（Plan-Do-Check-Act）更接近组组类工作的本质。



组织类的工作，如果只做到结果的程度，那就有半途而废、短期行为之嫌。对组织管理类工作来说，狭义的“结果导向”绝对不是什么优秀的价值观。甚至可以说，狭义的“结果导向”就是组织管理类工作的劲敌。组织管理类工作的成功标尺要包括“系统”和“习惯”。

正是因为组织类的工作的这个特点，推进组织工作的时候，一定要注重变革管理。如果只是以专业正确、逻辑正确牵引一切，就会陷入“我明明是对的，为什么你们不听我的”这种抱怨，就会陷入“众人皆醉我独醒”的消极。



事实上，推动组织变革：

需要用智慧去构建变革蓝图，激发大家对美好未来的向往；
需要用智慧去传递紧迫感和危机感，增强大家对现状的不满；
需要用智慧去选择切入点采取行动初见成效，提升大家对组织转型的信心；
需要去妥善处理变革的阻力，要团结一切可以团结的力量，要把朋友变得多多的，把敌人变得少少的；
要通过不断的沟通与交流，改变相关方认知；通过学习与培训，提升相关方的技能；
……


最终让更多利益相关方以“我愿·我能·我们一起”的姿态，参与变革转型中来，才能让组织工作变得快！

海之月

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谁来干：首席组织官&真高管团队



解决了“干什么”、“怎么干”的问题，还有一个关键问题是“谁来干”。



人力资源人员会天然的被认为是组织工作的责任人，但人力资源人员能够构建好人才选育用留系统，帮助公司实现人才辈出、良将如云就已经是大功一件了。绝大部分人力资源负责人是无法操盘所有的组织工作，而且人才选育用留系统也需要领导团队的深度参与。不合理的期望就把人力资源负责人变成了一个高危岗位。



组织类工作应该由谁来领导，谁又能够领导？谁是重要的参与方？





6.1

首席组织官



什么是首席组织官(Chief Organizing Officer，简称COO)？首席组织官COO首先是个功能和职责。在大部分处于创始人时代的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官COO都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官COO前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个功能一般要由创始人与另外1-2个人共同承担，比如创始人兼CEO与CHO共同承担，或者，或创始人兼CEO与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以，只要能够实现这个功能就行。




首席组织官COO的职责是什么？简单来说，COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。首席组织官COO的具体职责就是要领导组织规划，输出组织策略，调动资源共同进行组织创业及创作。



所以，组织创业与创作不是人力资源的工作，而是一个全新的角色“首席组织官”的责任。因为如果组织的动作有所成效，则往往需要有人对组织工作在最高层面上负责。



大部分企业的“首席组织官COO”都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。

海之月

6.2

真高管团队



要想推动组织发展，塑造组织能力，除了实现首席组织官功能，还需要“真高管团队”。



一般的高管团队，在组织工作上等/靠/要/拖/怨，都只想做组织的消费者，不想做组织的构建者。



而真高管团队会致力于建立一个人才辈出、创造价值的组织，而不只是做点生意。



真高管不仅对业务增长负责，还要关注运营效能，同时还要对组织发展负责，包括了：

鉴别、吸引、发展、保留高能级/高潜力人才；
及时处理低绩效或不适合的关键岗位员工；
身体力行公司所宣扬的使命愿景价值观；
通过总结方法/原则、建立流程/机制/系统等方式沉淀组织能力（而不仅是通过发展人）；
沉淀经验，贡献知识；
引入管理工具、模型、共同语言，提升组织有效性；
有“组织能力”视角，善于设定发展组织能力方面的目标和任务，并以此作为衡量自己绩效的重要标准；
……


优秀的企业，创始人和一号位会以“真高管团队”和“真高管”作为对高管团队和高管的要求，让他们参与到组织工作中去，而不只是用“以声做责”的方式参与组织工作。

海之月

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总结



“套路“这个词，曾经是2016年的网络流行词。



文化批评家的眼中，该词在具体语境下略含有贬义，是一个被“玩坏”的词。我们一说“套路”，总能想起：

套路玩得深，谁把谁当真。
城市套路深，我要回农村。
我走过的最远的路，就是你的套路。
……


但其实“套路”这个词本身是偏中性的。社会学家眼中，是传统沿袭中产生的思维方法、技巧手段。心理学家认为，套路是一种以经验为基础，低风险的实用主义。



企业如何建立有竞争力的组织，如何塑造有竞争力的组织能力？有什么“套路”？

首先，要定义好“干什么”，是“组织创业与创作”，而不是“一学就会，一用就错”的简单复制。
其次，要“看得清&抓得准”：理解组织策略和业务战略的互动关系，理解组织发展的阶段，找到适配的组织策略，制定整合的关键举措。
第三，要“做得好&落得实”，项目化推进组织策略落地，以组织系统的视角进行建设组织。
第四，要“变得快”，激发大家对现状的不满，激发对美好未来的向往，通过“样板带路”，通过沟通&交流、培训&赋能减少变革阻力。
还有：要明确“谁来干”，要有“首席组织官”的功能，需要“真高管团队”，而不只是一味让HR背锅。


用好了这些“工作套路”，是可以帮我们走好“组织弯路”！



组织工作，弯路也是路，弯路才是路。