宁高宁：没有全局观，不必谈领导力

海之月

宁高宁：没有全局观，不必谈领导力

对于企业领导者，如果没有全局观，在面临企业转型困难、业务停滞、选人用人等难题时，就会手足无措，解决一个问题又冒出一个问题。
今天这篇文章，我们来看看执掌过4家世界500强企业，中国企业家杰出代表，中国中化原董事长、党组书记宁高宁，对于领导力、选人和组织的思考。希望对大家有所启发。

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1.优秀领导者，都有大局观


1、我们生活在一个「局」中

中国有几个字非常有意思，代表着非常多的含义，多到可以解释很多事情。

今天说说「局」这个字。局的概念可以用到很多地方，这个世界就是由不同变量、不同因素组合成大大小小不同的局，每个人都在制造各种因素组合的局面。

比如创业，不管你做什么样的公司，如果大家对你这个品牌、产品有了信任，形成客户基础，甚至形成客户忠诚，这背后就是大量的因素形成了一个局。

中国人用「局」字描绘了很多事情，比如中国人讲棋局、饭局、布局、格局、骗局、全局、开局、做局、结局、破局、僵局、时局、赌局、战局、危局、变局、胜局、败局等等，什么都有，中国人把很多事情都放在局里看。

这就是中国传统智慧的唯物辩证法，把「局」变成了一种系统性的思考，而不是只看表面现象和冰山一角。

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2、领导者要有全局思维

「局」代表了多种元素的系统性组合。

现在每个企业都在讲创新，如果你把创新行为只当作要做一个新产品、做一个研发、增加一下研发投入，那是做不来的。

因为创新也是局的概念，它必须是整个公司从文化、信仰开始转变，才能把这个局面改过来。

你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。

所以我们讲创新，就是讲从根本上改变一个企业。

在老企业、新企业都有这个问题，真正转变一个战略，绝不是说投资某一项业务就把战略转变了，如此一定会留下隐患。

再是调动资源的问题，你要对局势有一定的判断：各种资源集中到一起最后能不能形成一个局面？做任何一个企业都是做一个局，一定有精神的、物质的元素在里面。

我们带领一个企业往前走，最终企业展现的是这样一个局面：它是多元素组合集中起来的，大过单一元素分散或简单组合。

通过对局面的分析，判断哪个因素是重要的，哪个因素是相对次要的，产生什么结果，对未来局势产生什么影响，这是基本的哲学思维，能够带来预见性。

所以，全局式的思考和预测是管理者所需要的，否则就没有领导力。组织的天性就是希望有一个人站出来说明天是什么。

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2.既要有组织性，也要保留人的个性


一个组织，首先要尊重物质，但也必须塑造精神。任何健康的组织都是这样。

如果看**的历史，拿《毛泽东文集》和《蒋介石日记》比一比，会发现：

蒋介石只有物质、没有精神，只有琐碎、没有大局，只有压力和牢骚、没有乐观，不太局气；毛主席举重若轻，他也重视物质，但是他更看重精神。

我去井冈山学习，说当年毛主席带了一支队伍上山，问战士们山下是什么地方？战士们说，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，战士说看不到了。毛主席说，那不行，要看到全中国、看到全世界。

虽然当时饭还吃不饱，但也要看到全世界。这就是在组织中物质性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激励，也是对人塑造过程中最重要的东西。

组织的塑造必须有精神在里面，我要讲激励，更要讲精神。

所谓精神，不是虚无缥缈的东西，使命、目标、战略、执行、评价是和你的收入联系在一起的，最后评价的时候，看有没有实现你的物质和精神目标。如果没有，又开始了新的循环。

人生就是不断追索、探索、循环，这样才能达到精神和物质的平衡。而真正有思想、有战略、有信仰、有精神的企业也才会走得远。

精神不是骗人的，不是虚无的，不是拿来做工具用的，你的信仰和你的事业是联系在一起的。

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第二，要尊重人性和个体，也要塑造组织性。

人天**自由，不希望别人来管。中国人相对来说组织性强一点，这从秩序来讲是好事情，但从创新来讲不一定。

在企业里，首先要认为你的每一个员工，一定是一个很美丽的人。所谓美丽，就是认为他一定是从品德到动机、能力上都是好的人。

好人是在好的环境中成长起来的，不公平的环境里出不了多少好的人，因为人是有自我反应的，人心是对换的，你对我好，我对你好，这是一个基本规律。所以尊重人性、尊重个体，这是最基本的。

另一方面，也要塑造组织性。

大家说「江山易改，本性难移」，人是很难改变的，但是组织性是可以改造的，组织的文化是可以塑造的，这让每个人保留了自身的独立性和主观能动性以外，同时也能适应组织性，认同组织的统一目标，也有服从性，也有纪律性。

尊重个性，也要塑造组织性，在企业管理中这两个要做到平衡。

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第三，要尊重教育和培训，也要提高选拔管理者的能力。

每个企业里都有大量对员工的培养教育活动。要把一个人培养成领导者，实际是很难的，有天分的人才能成为一个组织的领导者。

有的人可能培养不成领导者，但他照样是很有能力、很好的人，可以给组织作出很大贡献，但你不能把他的地方放错了。

如果他的天分是一个技术人员，或者是一个喜欢自由创造的人，你让这个人当科学家可以，当校长问题就来了。

所以在企业里，经理人应该是选出来的，你必须很好地去度量、选拔、评价，而不是强行培养。

这就是所谓尊重天性，不管大企业、小企业，都要尊重人天生的能力。一个人自身会有很多素质让他适合某一类职务，选择他会比教育他更重要、更有利。

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第四，要给企业管理者更长时间。

企业都有生命周期，两年三年，五年十年，业绩有月报、季报、年报，业绩不好就换人，这是一般的思维。

有哪个企业因为很快换了CEO而获得成功的？不多。有哪个企业不频繁换人却能获得成功？李嘉诚是一个，他在公司做了60几年，20岁创立公司，现在90岁了。

还有世界上最好的船公司马士基航运公司，之前的掌门人90多岁去世。他生前为公司服务了40多年，去世那天我刚好在丹麦，整个国家就像出了大事一样，很多人来悼念他。

这样的例子还有很多，他们都是做了几十年的人，成功的概率也是比较高的。

我感觉，在企业里换一个中层的人，前后就要浪费四年时间。刚任命一个人，你不能第一年就换他。过了一年发现不太行，已经第二年了，不能马上换，要找人，找到之后第三年换掉。新来的人又要学习、熟悉一年。

这四年下来，企业没有很大进步，可竞争对手已经走了很远。

所以选人很关键，选是第一位的，如果选的过程当中下的力气比较大，他就会是一颗好的种子，这样你给他更多时间去发挥就会好很多。

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3.好的经理人70%是选的，30%靠培养


1、企业经理人的标准及素质要求

企业里面有个难题：什么样的人是好人？这几乎是个世界范围内的难题。

很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E：Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（胆识和决断）、Execute（执行力）。

这4E是GE对人的评价。

后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。

当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师的业务。

之后，伊梅尔特被换掉了，只做了16年。

为什么被换掉？外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么评价一个人？

评价有很多标准，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁……每个人都会说出不同的东西。

标准有什么用？

两个作用：第一，选人时有一定依据。

每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面。

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第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、推崇的，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。

我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。

对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。

当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。

标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长。

企业需要有意识地去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。

谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134个问题，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。

比如说有一条「你能自嘲吗？」

如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。

你必须和你的同事说：「兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。」

这样大家才能有一个继续工作的氛围。

只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。

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2、经理人的5个层次

企业的经理人有五种类型。

1）守业型

守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料，来了之后基本能稳住。

他也能做好职责，早九晚五，对人不错，不T·W不F·B，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。

但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。

2）效率提升型

有的经理人在内部搞管理改革改善，提升效率。

比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的。

这也算不错的经理了。