公司从“团伙”到“团队”的进阶，你需要知道这些……

海之月

导言：

人从呱呱坠地那一刻起，就开始进入到团体中，而这个团队是家庭、班级、社团、班组、部门、公司等，规模或大或小，或强或弱，或严密或松散，但是你的状态绝对和团队的状态息息相关。

在任何团队，每个人都不可能不与他人交流互动，完全独立开展活动，不可能不因为他人的言语行为的变化而产生变化。我们在一个团队中，很多时候需要压抑自己的个性和情绪以期达成协作。

一个团队中的领导者或者是队长一定是期望这些人在一起合作，创造出1+1＞2的协同效应，而这个目标却非常难达成。因为，当管理一个人变成协调管理一群人的时候，其中的困难和复杂程度是持续上升的。俗话说：“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，就是这个道理。

一个团体，就需要将这些人凑在一起，让每个个体的单点状态，构成线，最后能交织成一张缜密的网。作为公司组织则是多张网构成，这其中总会有门第之见、目标相左、利益冲突以及资源争抢。很多时候，我们加入的不是一个“团队”而是一个“团伙”。

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因此如何实现“团伙”向“团队”的进阶，向共同的目标迈进，就需要相应的技术和能力了。开展团队管理之前，需要先审视一下，团队中的成员是如何开展工作的？表面看来的流程是——主管或者经理布置任务给对应的成员，成员会根据任务内容进行判断，需要按照怎样的流程和时间节点完成，与此同时，过程中还需要和小组其他成员或其他部门的同事合作。



在很多人心中，一个高效工作的典型场景就是——我负责我自己的事情，同事完成他需要完成的内容，最后组成在一起，工作就算完成了。然而，实际情况比这个复杂的多，团队中的每个人就像拼图游戏中的一个一个小块，每个人的能力、经验、阅历以及担当的角色不相同，形态各异，如何让大家拼在一起，又不会影响其他小块，最后还能成就一个完美的大拼图，就需要依靠“团队”协作了。

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企业不仅拥有正式的层级组织，在此之外，人们又会以某些非正式的组织建立起相互关系，而这样的关系又会极大地影响组织的生产效率。往往我们关注团队中某一个个体在团队中的状态，因此期望通过培训等方式来提升其能力，促进他在未来工作中的团队合作。但是，实际的状态是，通过训练，某个时间段内确实有所转变，但是当他回到自己的团队后，受到身边人的影响，过不了多久就回到了之前的状态。这就迫使我们重新思考，改变“团队”是否应该优先于改变个人。



推进精益，需要有四种结果状态的呈现：绩效表现卓越、现场管理卓越、流程运作卓越、团队协同卓越，其中第四点是促进前三点持续的基础。促使团队共同完成一件事，不能只有某个人转变，而是团队全体队员都打成共识。实现团队融合是打造高绩效团队前提，这就需要形成团体动力。在与许多公司合作后，笔者发现那些相对成功的团队都有以下几种特征。

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1. 团队成员对工作结果都有强烈的渴望

优秀的团队中，成员对于工作的结果都有强烈的渴望，而这个渴望又会反向刺激团队的成员，使其能够投入更多的精力。笔者指导的一家企业，项目实施团队为了实现单件生产的目标，在没有要求的情况下，自发开展攻坚。大家主动在日常下班后以及周末加班，来开展设备的设计和工艺的验证。经过两个月的努力，团队终于确认了单件流产线设备的图纸和技术标准，使其满足产线改造的要求，为后续的项目开展奠定了基础。在我看来，团队协作的过程固然重要，但是以终为始的工作状态和对结果的执著，并能完成任务、达成目标，是判断团队成功简单又直接的依据。

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2. 团队之间充满信任的协作关系

著名的管理大师帕特里克·兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》一书中，认为团队协作的第一大障碍就是欠缺信任。团队信任是成员良好互动的前提，而这样的信任并不是指大家不会吵架和冲突。团队信任的一个结果是能够快速协调出一个共识的工作方法。一个成功的团队，在平时的状态都是比较轻松的人际关系，不仅是在工作中构建联结关系，在工作之余也会尝试通过活动拉近大家的信任感，比如组织羽毛球、篮球、足球等团体活动。这个过程加强了大家的情感连接、信任以及相互帮助的表现，这是工作出好成果的一项重要条件。

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3. 团队支持每个成员的个人能力成长

完成一项工作需要团队中不同经验、专业人员彼此分享并协作。而这个过程，又会让个人持续的积累学习经验，提升自身能力。笔者发现，那些成功团队一个重要的表现就是，随着项目开展和时间累积，团队中的个人会持续的精进，不管是专业能力、沟通能力还是策划能力。因此，当你反省自己在一个团体中有没有持续的成长，若答案是否定的，就需要重新审视这个团队是否需要重铸，因为，优秀的团队一定不会容忍成员一直平庸下去。