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成功的质量经理都是这样复盘的。

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发表于 2024-2-4 10:02:27 | 显示全部楼层 |阅读模式

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复盘”原是围棋术语,本意是对弈者下完一盘棋之后,重新在棋盘上把对弈过程“摆”一遍,看看哪些地方下得好,哪些下得不好,哪些地方可以有不同甚至是更好的下法,等等。这个把对弈过程还原并且进行研讨、分析的过程,就是复盘。



复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法。通过复盘,棋手们可以看到全局以及整个对弈过程,了解棋局的演变,总结出适合自己和不同对手的套路,或找到更好的下法,从而实现自己棋力的提升。



把复盘概念引入企业管理领域,作为一种管理方法来使用,最早在国内是由联想的创始人柳传志先生开创的。在2000年前后,柳总就开始在联想公司内部提出复盘,并且以身作则,通过言传身教,让联想的各级干部,其实都掌握和了解了复盘这种方法,形成了习惯,而且写入联想文化中。并且形成了:沙盘推演——执行——复盘,这样的一个完整过程。



这样的工作方法,会让管理能力越来越强,而沙盘推演的水平也会越来越高,甚至到最后,执行的步骤可以与沙盘推演中预想的步骤基本一致。这就对我们准确、高效地达成既定目标提供了本质的保障。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:03:36 | 显示全部楼层
01  为什么要复盘?

复盘的本质是从过去的经验中学习!



组织学习大师彼得·圣吉(Peter Senge)曾讲过,从本质上看,我们人类只能通过“试错法”进行学习。大卫·库伯(David Kolb)提出的“经验学习”模型也是成人学习领域最主要的基础理论之一。



成年人最主要的学习来源仍是过去的经验,而复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法。



所谓学习,指的是获得一些启发、见解,提升自己的见识和能力,从而提高个人的有效行动能力。



复盘不仅仅是对过去的成功经验和失败教训的总结,也不只是对过去的推演,而是要落实到行动中,提高人们未来行动的能力与绩效表现,这才是学习的出发点和落脚点,是学习的根本目的。这才是检验复盘质量的关键要素。



复盘的好处,归纳如下:

1、 知其然,知其所以然

在全盘当中,存在着各个环节,这些环节环环相扣,最终导致了结果。复盘的过程,也是将细节重新回顾的过程。知道了哪些地方是有效的,哪些地方有可能更好,哪些地方做得不尽如人意,原因是客观还是主观。这样才能在下一次实践中迭代和升级。这是复盘的第一层目标。


2、 团队配合,合理分工

复盘,到底在复什么?其实就是人和事,两者缺一不可。

每个人都有自己的强弱项,如果分工合理,长板效应会更突显。复盘追求的第二层次的目标,在于了解团队中的每个人,了解每个人的优势和短板,实现合理分工,优势互补。

3、 知己知彼,磨炼内心


复盘一件事情的来龙去脉,跟下一盘棋一样,也是一个斗智斗勇的过程。复盘过程中自己面对困难、挑战、冲突、成功、合作等情况时,内在心理上的成长和锤炼,是复盘第三层次的目标,也是个人和团队在这其中获得的最大收获,也能更大地促进团队的信任和融合。

4、 总结规律,固化流程

VUCA时代,企业面临的市场环境越来越复杂多变,越是重大的事件,涉及的面越广,参与者越多,即使是是事件的负责人和统筹者,也会存在着不同程度“摸着石头过河”的不确定性。复盘,可以很好地发现事件背后的原理和规律,将个体经验、事件经验转化为组织经验和能力,形成相对固定的标准和流程,从而更好地应对未来。

 楼主| 发表于 2024-2-4 10:07:08 | 显示全部楼层
02   如何做一场有效率、有效果的复盘?
做好一场有效率、有效果的复盘,其实有很多技巧。



  1. 复盘始于回顾



复盘的第一步就是回顾目标,从当初制定的目标出发,对照如今的结果,列出哪里做得好,哪里做得不到位。



这里要注意,一般我们以为回顾目标轻而易举,但是在后续复盘中会发现,往往问题在一开始就埋下了伏笔,这些伏笔包括以下四个方面。



第一,没有目标或目标不清晰;



复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”,这样将很难精确评价实际结果,也很难充分复盘。


所以,在目标制定方面,一定要符合SMART原则:


明确具体

可衡量

有挑战但可实现

相关可控

有时限

如果无法量化目标,也要尽量细致地进行分解,或制定出一些关键里程碑。


否则在复盘时,容易出现“公说公有理,婆说婆有理”的情况,各执一词,僵持不下。

第二,目标缺乏共识;

针对目标,另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致,导致大家对同一件事的理解、评价不一致,继而发生分歧或冲突。

这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。

如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识,要么终止复盘,要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中,往往会进入各自的理解范围,而导致交流难以继续。

这里也反过来提醒我们,事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解,否则,就失去了评价和甄别差异的基础。

同时,在日常工作中,团队可以将目标与计划明确地展示出来,让每一个参与行动的人都能看到。
第三,报喜不报忧;



很多人参与复盘时,害怕暴露自己的不足。



原因包括但不限于:



对复盘的结果是否牵涉到自身利益,心存疑虑;



坦诚自己不足,影响到自身权威;



或者自我感觉良好。



解决方案也要对症下药,明确复盘的目的在于学习,让大家树立开放心态,坦诚表达;



尤其领导者要以身作则,主动反思自我,不遮掩,不护短,为大家树立榜样。



第四,报流水账,或纠缠于细节。



在回顾工作过程中,很多人容易分不清轻重,报流水账,或者纠缠于细节,引发不必要的讨论。



一方面会让讨论变得冗长、拖沓,另一方面也可能没有抓住重点,无法产生有价值的学习。



那么,如何应对这一误区?



首先,需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。



要么让大家提前准备、事先同步信息,要么在会议开场,提醒大家聚焦目标,简明扼要。



其次,如果在复盘过程中有人长篇大论,主持人要善意插入,提示重点。


综上,我们看到,复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的,很多人目标定得模糊,工作开始得匆忙,这样的复盘不仅难度很高,而且很难达成共识,失去有效学习的价值。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:09:23 | 显示全部楼层
2.分析原因

有了清晰的目标和步骤,找到了亮点与不足,就可以分析导致成功或失败的关键要素。

找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后,回答这几个问题:

亮点是由哪些原因造成的?其中主观原因有哪些?客观原因有哪些?真正起作用的关键成功因素是什么?

造成不足的原因有哪些?主观原因、客观原因是哪些?最重要的根本原因是什么?

分析原因是复盘最主要的环节之一,直接影响到我们能够从中学到什么,学到多少。

但是在分析原因时,也要注意以下三个方面:

第一,分析时浮于表面,显得一团乱麻;

很多问题受多方面因素的影响,彼此之间相互干扰,使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。

这时可以运用一些复盘时常用的工具,来帮助我们进行结构化思考。

比如,丰田常用的 “5个为什么”法。

丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军,但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。

“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题,要通过连续追问五个(或者更多)为什么,找到其背后的真正原因。

一个最有名的例子是:有一次,生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转。于是,大野耐一与工人进行了以下的问答:

一问“为什么机器停了?”

答“因为超过了负荷,保险丝就断了。”

二问“为什么超负荷呢?”

答“因为轴承的润滑不够。”

三问“为什么润滑不够?”

答“因为润滑泵吸不上油来。”

四问“为什么吸不上油来?”

答“因为油泵轴磨损、松动了。”

五问“为什么磨损了呢?”

再答“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”

所谓连续追问,其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源,逻辑才会清晰浮现。

这也是工作中精益求精态度的体现。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:10:08 | 显示全部楼层
第二,归罪于外,相互指责;

在讨论问题时,很多人会将原因归咎于外部,对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正,也是防卫性心态。

同时,由于聚焦于失败,也会让复盘会成为批斗会,加剧大家的防备心理。

这时,就需要领导者首先站出来,以身作则地反思自己的不足,作为表率,影响他人。

同时,我们应该意识到,复盘会不是批斗会,要以学习为导向,坚持“对事不对人”。

主持人要及时打断针锋相对,将焦点引回具体的事件中,维护客观、平等、开放的氛围。

第三,面面俱到,拖沓冗长。

有时候,复盘时暴露出的问题很多,领导者容易揪住每个问题,什么都要进行分析,从而导致会议冗长,同时难以驾驭。

这时就要注意:贪大求全,不如讲透一点。

必要时,复盘会的主持人要进行控场,打断无休止的拖沓,聚焦主题,抓住重点问题进行分析。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:11:20 | 显示全部楼层
3. 提炼经验

输赢都要进行复盘。

赢的人要反思,我们侥幸在哪里;输的人要反思,我们输在哪里,是哪些事情我们做好了,我们就会赢。

这样做的目的,是为了提炼出经验,巩固优势,改善劣势,这样才有接下来的胜利。

这一点上,军队的做法也值得借鉴。

美军在海地执行维和任务时,由于复杂多变的环境,遭遇很多不熟悉的挑战。对此,他们对每一件事都进行AAR(行动后反思)。

关键是,他们在复盘后,将本次事件中所获得的经验教训上报,并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。

比如,在遭遇当地武装分子袭击后,他们在一次复盘中发现,那个地区没有狗,当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬,从而达到更大的震慑作用。

一开始,士兵们发现很多领域需要加以改进,但随着经验的积累和迅速普及,问题越来越少,各部门都形成了一系列“工作指引”,将自己的最佳实践记录下来,很多最佳实践被写入军队纪律,同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。

学习型组织的标准之一就是不要犯过去曾经犯过的错误,避免“重复交学费”。

那些没办法将经验转变为能力的人,则是在这三个方面出了问题:
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:12:40 | 显示全部楼层
第一,过快得出结论;

复盘时我们喜欢总结规律,但我们也很容易轻易得出“规律”,对于只出现过一次的偶然因果,误以为是规律。

这时,我们就要问自己:

复盘的结论是否排除了偶发性因素?能否适用于大多数情况?

复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系?他人是否可以准确理解并执行?

复盘的结论,是否经得住连续追问“为什么”?涉及的是根本问题,还是停留于具体时间?

是否有类似的事件可以进行交叉验证?

第二,过于抽象、空洞;

有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则。

比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……

这些结论可能并不错,确实容易将一些干货不经意地忽略掉。

而且,由于经验教训只存在于个人的头脑中,未被清晰识别、梳理出来,可能模糊不清,难以被传播和共享。

为此,需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时,引导参与者将其“具象化”。

也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项(比如,做到什么程度,关键要素或风险是什么)。
第三,不切实际,超出可控范围。

在总结经验教训环节,一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望。

例如,“下次,要是某位领导能够如何如何就好了”。

这也是一种受害者心态,寄希望于自己不可控等因素,并不利于自身能力的提升。

对此,复盘参与者应该关注自己可控制的范围,想一想,在有限条件下,我们如何能够做得更好?

如果确实有组织层面改善的必要,可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》,进行留存与提交。

不要让受害者心态拖累自己的发展。

 楼主| 发表于 2024-2-4 10:13:25 | 显示全部楼层
4. 实践应用

只有将学到的经验教训付诸实施,转化为未来的行动改进,才算完整的学习。因此,在复盘时,要制定学习转化与后续应用计划,落实到行动中。

保持优势,补上劣势,将今天的峰值变成明天的常量,这就是复盘带来的巨大价值。

考虑后续行动时,需要兼顾以下三个方面:

开始做什么?基于复盘中学到的经验教训,可以开始做哪些事情。


继续做什么?找到团队表现良好,需要保持下去的领域,让成功可以复现或强化。

停止做什么?

需要注意的是,在后续实践中,要明确负责人和时限,并列出明确时间表,防止复盘会后出现虎头蛇尾,缺乏行动,从而让大家的时间和精力都白白浪费。
因此,复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导,以及会后的推进。其次,是引起领导者重视,将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:14:14 | 显示全部楼层
03 不是只有年底和大事需要复盘

成功需要复盘,失败更需要复盘,复盘应该像我们吃饭一样,成为日常的一部分。

如果能够从失败中找到原因和改善措施,这种失败值得宽容。相反,如果成功了,但是不知道为什么会成功,那么这种成功是不可复制的,也是没有意义的。

芒格喜欢复盘别人的失败,他认为“只有知道自己将在哪里摔倒,你才能知道避开哪些坑。”

任正非重视复盘,华为的复盘提倡“对事不对人”。

很多公司一复盘就是找谁的责任,但华为认为,复盘是为了发现深层次的原因,而不是追究个人责任。

复盘最主要的任务是找出问题的应对方法,以便在制定新战略的时候拿出措施,不要再重蹈覆辙。

阿里也认为,无论做什么事,都要及时复盘。

因为公司的存在本身就是为了解决问题,而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错,快速试错的成立条件就是及时复盘。

更多人认为,复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘,复盘可能只需要5分钟,也可能需要一个晚上,它是一个时时刻刻都需要进行的动作。
 楼主| 发表于 2024-2-4 10:14:45 | 显示全部楼层
03 不是只有年底和大事需要复盘

成功需要复盘,失败更需要复盘,复盘应该像我们吃饭一样,成为日常的一部分。

如果能够从失败中找到原因和改善措施,这种失败值得宽容。相反,如果成功了,但是不知道为什么会成功,那么这种成功是不可复制的,也是没有意义的。

芒格喜欢复盘别人的失败,他认为“只有知道自己将在哪里摔倒,你才能知道避开哪些坑。”

任正非重视复盘,华为的复盘提倡“对事不对人”。

很多公司一复盘就是找谁的责任,但华为认为,复盘是为了发现深层次的原因,而不是追究个人责任。

复盘最主要的任务是找出问题的应对方法,以便在制定新战略的时候拿出措施,不要再重蹈覆辙。

阿里也认为,无论做什么事,都要及时复盘。

因为公司的存在本身就是为了解决问题,而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错,快速试错的成立条件就是及时复盘。

更多人认为,复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘,复盘可能只需要5分钟,也可能需要一个晚上,它是一个时时刻刻都需要进行的动作。
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