喊话总经理：戏说工厂三大关键职能，架构科学组织才有效

海之月

前言：对于任何一家制造型企业（工厂），技术（研发）、质量、生产不一定是核心职能部门，但一定是关键职能部门。根据笔者观察，往往很多工厂对这三大关键职能部门存在职责定位模糊，架构不合理，缺乏科学性。也有很多企业进行了所谓的管理创新，但忽略了创新是建立在是否科学的基础上的，当然也存在一部分对这三者职能定义拎不清的情况，也有的是为了节省成本，还有的是为了避免扯皮，绩效包干制等等。诸如此类

这是很多运营总监或总经理们需要遵从第一性原理进行思考的。今天我们就来戏说一下这三大关键职能定义（其实是用生活场景来拟合理解）

工厂现场的技术、质量、生产三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。

海之月

一、技术部

就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。

原则上，现场生产和质量人员的工作依据（即输入）是技术部提供的（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。

技术部在有的工厂也叫研发部。根据笔者观察，很多技术部也不是真正意义上的技术部，就只是做一些客户技术要求的翻译转换工作。很多研发部也就是做做试验、测试验证一下产品配方。之所以这样，既有客观上的现实问题，也存在一些主观上的意识问题。当然不是全部，还是有很多企业的技术部的定位是非常科学严谨的。

海之月

二、质量部

就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），质量部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。

要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为止。这在管理学上叫戴明PDCA循环，也叫闭环管理。质量是靠管理体系去保证的，没有体系就没有过程工艺，没有过程工艺就没有产品质量。

原理质量部是如此重要，工作量大且频率高。所以说质量部是最辛苦的部门，在一流企业，比如苹果、GE等，质量部是非常有话语权的部门，可以对产品的制造周期进行任何的决策。

海之月

三、生产部

就象国家的行政机关，即人民政府，负责法律法规（即工厂的规章制度和生产工艺文件）的日常执行和管理；生产工人就象老百姓，对老百姓不能提太高的要求。

技术部要尽量降低对作业员的要求和经验依赖，生产部是做行政的，其职能是严格遵纪守法，严格按照技术部制定的法律法规（工艺流程图和作业指导书）执行作业。不能多做，也不能少做，要一五一十地按照作业指导书规定的作业步骤、作业动作、作业方法和标准进行作业。即“标准化作业”，保证作业过程工艺的符合性。而实现标准化作业的前提是作业指导书上作业方法和要求要标准化，否则十个作业员就有十种作业方法和标准。实现不了标准化作业。持续稳定的输出高质量的产品要靠标准化作业来实现。

可能有人会问了，如果作业员按技术部的作业指导书标准化作业了，保证了“作业过程工艺符合性”，但产量和质量仍不理想，这是谁的责任？答案是：“技术部”。因为技术部的职能就是做工序、工艺、方法和工装等研究的，要不断地检讨生产工序、工艺的适宜性、充分性和有效性，借此解决现场5M1E六大异常，持续提升产量和质量。

海之月

结束语

当然我们不能绝对地看问题，技术、质量、生产既需要分工也需要合作，职责上有边界，但没有界限。如何既分权明责避免扯皮，又可以鱼水相依成为有机统一，这是运营总监或总经理们的智慧所在。

whyeping

谢谢分享

stanleyhu

非常非常好的资料

Q168

杨老师分享的这篇文章准确的介绍了一家制造型企业（工厂），技术（研发）、质量、生产3大关键职能部门的定义