【转分享】没有标准，就没有管理

Q168

来源：精益管理人（ID：jyglr2018）





关键词 ：工作、标准、量化、提升



任何岗位、任何工序，都应该有一个工作标准。对于本人，没有标准就没有进步，对于管理者，没有标准就没有管理。



在车间制造现场，每一条流水线上的每一个岗位都有作业指导书、操作规程以及注意事项。



只要能够正确指导工作、避免错误的文字、图表就是标准。



标准，这件事情在车间、在流水线上很容易理解，但是在一些管理部门就显得讳莫如深，无标准做事成为主流，这是当下一些企业管理失序的大问题。



财务工作以“钱”说话，车间绩效标准以“件”说话，这些都是统计的量纲，私以为管理岗位的标准应以“时间”说话，这样才能横向（同部门各岗位之间）、纵向（本岗位各月之间）对比、对标。



很多职能部门管理者不知道下属每天、周、月在干什么，导致累死老黄牛、闲死投机者。



凡是不会、不能量化下属工作的，说明这个管理者不懂业务，不学业务，不善交流沟通。



管理岗位工作是比较难以量化，但不是不能粗略量化，通过了解工作任务、工作特点，管理者才可以进一步对这项具体工作进行标准化、规范化，才能帮助、指导下属工作。

Q168

如果一个管理者新上任一个部门，不清楚下属具体在干什么以及工作负荷，不妨让下属连续写三个月的日、周、月报，对列出的每一个事项注明处理时长。



三个月过后，应立即取消日、周、月报，这项工作只是用来了解下属工作情况，不是来增加大家负担的。



笔者曾经在一个企业发现办公、劳保用品领料员的工作很忙，感觉她已无暇处理好其他工作了，但办公、劳保用品发放只是这个员工的一项工作。



于是看了看她的日报、周报和月报，发现如下现象：她每天每时每刻都在发料。



找她谈了一下，她委屈地说：这么多年来一直这样，公司规定后勤部门必须为一线服务，否则会被投诉考核，我只能随叫随到。



现场观察了一下，她办公室在三楼，物料库在一楼，每领一次都得跑上跑下；一会儿这个班组来领打印纸，一会儿那个班组来领白板笔，一会儿来领手套，一会儿领圆珠笔，一会儿领拖布，一会儿领活页纸……



多少种办公、劳保用品，车间、班组可能一个月就会来领很多趟，有时同一个班组一天能领两、三回。

Q168

背上一个不为一线服务的名声可不好听，为了不被投诉，只好为无条件满足。实际上，仔细看一下她的日、周、月报，问题主要出现三个方面：



一是岗位职责没有原则，部门自己没有规定领料岗位的规则，譬如时间规则、计划原则等；



二是服务不是无条件，有的班组一天能来好几回，发料员的时间也是公司付酬的；



三是领导没有关心、帮助下属，没有从顶层上规范和指导，做甩手老板。



后来后勤部门与一线班组交流沟通，根据领料发放负荷，出台了一个“办公、劳保用品发放规定”，简要规则如下：



1、每周二上午9:00-11:30，为全公司办公、劳保用品集中发放时间，其他时间概不办理。



效果：一下子把以前零散的、随机的、跑上跑下的时间全部规整，节约的时间可以从事其他任务。发料员发料时间压缩70%。



2、请各部门、班组做好月度办公、劳保用品使用预算计划，一次领一个月的，即使补领，也只能是下一周的周二9:00-11:30。



效果：这样班组做事也是有计划性的，不会想起什么领什么，引导其规范化管理。班组领料员领料时间也同步压缩了40%。

……

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从此，班组不会频繁缺料领料，发料员在规定时间内继续做到服务到家，并且也解放了双方的无谓工作量，皆大欢喜。



但是，这个《办公、劳保用品发放规定》必须由部门领导帮助制订发布，员工也没有这个权利呀！



这样，既降低了下属的工作量，也方便自己安排新任务给她，提升了员工和部门工作效率。这应是部门负责人的责任。



这只是举了一个例子，文秘有会议纪要模板，编写报告材料的有格式标准化，市场人员可以规定一个月拜访几次客户，上传下达上级文件的岗位，可以规定上下午规定时间收发，等等，目的就是工作规范、集约，方便度量和节约时间，从而为部门承担更多的事务。



笔者在一个部门开展日、周、月报统计后，原来几个看似忙忙碌碌的岗位，一量化，负荷高得只有60%，低的才25%。



而车间一线工作负荷常年维持在90-120%，因为计件很明白。很多非以计件计酬部门，动不动以忙不过来嚷着要加人手，假如实施日、周、月工作量化报表，结果99%会亮瞎你的眼睛。

Q168

经过统计梳理，形成职责表、工作负荷表，然后让每一个人在全体部门同事面前公开述职，一是太阳底下无私事，二是让大家互相了解、互相培训。为互相轮岗做准备，没有“铁打”的岗位。



负荷不足的，加担子；超负荷的，减担子；部门整体超负荷，加人！



打造公平、公正的部门工作氛围，这个责任在部门负责人。



没有标准，就不懂工作，就不会工作。没有标准，就没有参照系，改进就无从谈起。



一线员工有流水线节拍和数量的规定，管理岗位也要有固定工作（KPI可大致的时间量化）和非固定工作（OKR任务），OKR工作安排的多寡以及繁重程度则取决于KPI的固定工作负荷。



KPI负荷不清楚，则OKR也只能是镜中花水中月，领导交代的和部门重点工作安排不下去，部门负责人要么自己苦干，要么被公司领导狠批，除此别无它路。



标准刚开始哪怕粗一些，无妨，毕竟那也是标准，然后从1.0版本、1.1版本……2.0版本、2.1版本……3.0版本……



假以时日，你的部门、你的企业将厉害无比，因为丰田、ABB、西门子这些优秀企业就是这样过来的。

黄道江

非常有借鉴意义

ytdx9001

非常有借鉴意义

jonneyhuang

谢谢分享！！

loveprince

很不错  very good stuff  3q

yijiayige

一旦开始统计，开始数据量化甚至成本化，很多东西就无所遁形了