精益生产四大误区

海之月

精益生产四大误区

精益生产致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除浪费。精益生产要确保每一个产品只能严格地按照唯一正确的方式生产和安装，而在库存管理上，要做到库存最低。

然而，很多企业在精益生产过程中，企业希望通过精益生产就能实现企业管理水平质的飞跃，盲目学习与引进精益生产相关，但是对于一些中小企业来说，自身条件不是很成熟，不是所有的精益工具与思维都适应，

下面我们就做项目过程中常遇到四大误区分享给大家:

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误区一：盲目追求一个流生产

所谓一个流生产就是各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式。

通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。同时达到在制品存量少，有利于保证产品品质的目的。

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但是一个流生产有明显的前提或者限制。首先生产线需按产品对象原则布置，并最好形成U型布局，很多企业如果没有合适的场地，将使一个流生产效率大打折扣。

其次，一个流生产需按节拍进行，如果某种设备生产节拍过长，需增加相对应数量的设备，这在产能剩余的时期，其实是增加了资金成本;

再次，如果某类产品，尤其是小型配件类的产品，批次产量大，不论是人工操作，还是设备操作都会因为更换工装时间的占用，反而降低了效率;最后，

即使真正实现了一个流的运行，很多员工会因为一个流的持续作业，而产生疲劳和厌倦情绪，人性化的管理更倾向于给操作者一定的等待和思考调节的时间。

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误区二：盲目追求零库存零库存

管理概念不是指以仓库储存的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。

实现零库存管理的目的是为了减少资金占用量和提高物流运动的经济效益。

但在实际的企业生产中，零库存管理往往是在理论上的合理概念，多数情况下，其成为主机厂商借以延缓供应商回款周期的理由。

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当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。

虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。

更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。

当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。

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当企业在考虑实施零库存管理时，必要的前提是保证生产物料及时供应到生产线，而且供应商也能及时了解主机商的物料消耗状态以便于及时供货。

虽然当前的ERP管理方便了信息的传递，但物料的准备、物流、检验还是需要时间的，这是生产管理者必须考虑的前提。

更为重要的是，企业必须和价值链前端的客户对接，实现准确的订单计划管理。

当企业营销部门有了很好的客户关系管理及相对准确的市场预测的前提下，一定量的库存储备反而优于零库存管理，因为市场的先行者会掌握市场井喷的先机，尤其是在快鱼吃慢鱼的时代。

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误区三：全面铺开却流于形式的精益管理

精益生产体系实际是由车间管理、质量管理、工艺管理、现场管理、物流与供应链管理等多种管理组合而成的综合系统。

很多企业在推行精益化管理时，往往会选择全面铺开的策略。

但实施精益生产是一场生产方式的变革，而不是简单地通过几场“会议”，或多少次培训就能达到的。

没有几年的坚持推进，没有突出重点的各环节击破，企业几乎很难形成可规范化的精益管理平台。

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企业必须通过经久的现场管理来改变员工习惯化的不正确的意识和行为，

进而推进生产制造的平衡性;企业还需要利用人机工程分析、动作经济性分析等模型和方法优化瓶颈单元作业，

进而延展到厂内外物流管理优化;再有ERP的上线要与物料流转系统形成匹配，

并且在与供应链对接中避免形成竖井效应，这所有的精益生产管理都需要全面铺开的基础上，用时间去逐一打磨的。

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误区四：忘记了人是精益生产的根本

精益生产体系建设遵循：意识改变、环境标准化、行为标准化、绩效结果达成、员工意识提升的上升逻辑。

很多企业在其精益工作推进过程中，往往不清楚先后顺序，无法步步为营，甚至使员工丧失信心。