来自8年SQE团队负责人的管理思考

办实事

      不知不觉中，做SQE团队负责人已经8年了。有些感悟，供大家参考。
      要知道，很久之前，是没有SQE这个岗位的，设置这个岗位的初衷是让零部件质量维度的管理深度更深。
      何为更深？不可能直接去挖矿吧？终究是要有度的。在公司现有配备的人力资源情况下，能发挥的最大能量，是有度的。
      既有度，那么实际发挥的状况可能是50%？80%？或者100%？（注意啊，老板们也大概知道就这几个鸟人，大概能干成啥样子。个别意图1分钱就买金条的老板除外）
      如何发挥更好？我的理解，对于SQE团队来说，这是一场内外部资源（SQE自身也是资源）争夺战。
      让我们先来思考一个问题，SQE理所应当为零部件质量负责。但还有谁应该为此负责？是否还可以有供应商质量/研发人员及上至总经理？我方研发/物料/采购等等？？然而，实际又有多少人在为此服务？从人员的角度讲，这就已经是我们要争取的了，当然，所谓的资源不仅仅指人员。
      举例来说，供应商对我方的重视程度是资源，当面对质量问题的时候，供应商是派一个实习工程师打发我方？还是上升到总经理层面解决，其结果是完全不同的。通常来说双方商务关系是影响这些资源程度的主要因素，但一个彪悍且专业的SQE或者供应商质量管理的制度，也会使很多事情发生变化的。
      又比如，我方内部的研发力量，也是资源，当面临一个较为复杂的问题时，研发工程师对产品的理解，可能会比SQE更为深刻，研发工程师是否自愿跟你同一个堡垒战斗？
这些资源是否可以为你所用？SQE应当如何做？
      首先，要立场正确。不管SQE你认不认，在公司其他人眼里，你都是供应商质量表现的整体代表，虽然可能是研发阶段的埋雷，也可能是运输时车辆颠簸导致的。都不会改变你是整体代表的身份。对此，我建议：及早行动。既然SQE是整体代表，那就及早安排、计划，组织关联人员一起解决问题。让自己的角色发生变化。（当然，这也跟各自的企业文化有关系，不再赘述）
      其次，坚守底线。符合性质量是必须要的，在任何的场合，这个都是SQE最有力的武器，或对内，或对外。举个小小的例子，在公司会议上，你向领导汇报说，某供应商产品不符合要求，但配合稍微差些，需要采购员协助。。。。（这些招数，都有利有弊，需根据情景而定）
      再次，就是方法啦。SQE团队得寻找一套可以拉动内外部资源的方法。我认为SQE并不是一个完全的专业技术岗，还要有一定组织管理技能。举个小例子，供应商因质量问题来人汇报，向我方多高层级的领导汇报？以什么形式组织？这些都是SQE争取资源的可加以利用的过程。
      我建议SQE团队要有组织的争取资源，寻找串联内外部资源的主线，固化成规则，为我所用，并持续改善。
      向所有SQE致敬！

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