销售经理人六件事

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学如逆水行舟，不进则退。企业的经营必须在不断努力学习中求取进步。如何竭尽全力，维持销售工作稳健成长，实为销售的重大课题。根据本人多年来销售经验，现就如何做好销售工作谈谈自己的感想。
    我认为，搞好销售工作，经理人要做好六件事：
    1. 销售回顾
    销售回顾的内容包括总销售、分地区销售及占比、分品种销售及占比等。例如：我公司现有产品传感器、仪表、电子天平、桌秤台秤、吊秤、小地磅、汽车衡、系统秤等。在此项回顾时，应同时提供三种数据（去年同期、本年实际、本年预期），以便计算和分析成长率和目标达成率。最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出月曲线图、柱形图和饼图，从而直观地反映销售的淡旺季、成长与达成指标以及各种关系。
    2. 费用和利润分析
    作为负责人的职责是为企业创造有利润的销售。开源节流是提高利润的必由之路，多数情况下，节流效果更加直接和明显。来看利润方程式：（净利）=销售额×毛利润率—费用。假设毛利润率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润（净利）A=200×20%-20=20万元，若其他条件不变，销售额增加1万元，则利润（净利）B=201×20%-20=20.2万元，增加0.2万元；若其他条件不变，费用减少1万元，则利润（净利）C=200×20%-19=21万元，增加1万元。由此得出，销售额增加1万元，利润上升0.99%，费用减少1万元，则利润额却上升4.7%，因此对费用严加控制是提升利润率的最有效手段。控制费用首先要对各项开支分类汇总，大致分以下几类：人工费用（工资、各项福利）、租金、差旅费、通讯费、交际费、产品破损费等，再分析各种费用与销售额和比例是否合理并进一步找出节省开支的办法。
    在利润方面应重点分析不同地区、不同产品的利润贡献额，以便能集中精力和资源做好高利润地区和高利润产品。
    3. 业务运作与管理回顾
组织结构：是否符合业务运作需要，是否有利于管理和控制，是否有利于节约费用、提高利润。
工作流程：是否有利于提高工作效率，是否便于管理和控制。
跨部门作业：部门之间流通是否通畅，配合是否默契，利益有无冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。
跨地区作业：管理部、工厂、办事处之间，产品链、资金链、信息链是否完整，效率如何。
货款管理：流动资金对于企业的重要性尤如血液对于生命的重要，不良应收帐款导致企业难以为继的例子不胜枚举。在年度终了时对信用管理水平进行审观是保障企业健康生存的重要手段。审视内容包括应收帐款金额及对销售额的占比、帐龄分析、超期帐款明细和成因，信用管理流程的执行程度等。
客户对公司的支援与服务评价如何。
4. 竞争对手表现回顾
    如果市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着我们失去一份销量。知己知彼才能百战百胜，准确及时掌握竞争对手的所作所为是我们防御和进攻的重要手段。我们需要了解主要竞争对手以下几方面的信息：
销售状况：包括总销量、地区分布、产品分布及占比。
产品价格及销售政策：价格和政策是客户在同类厂商中进行选择的重要因素，摸清对手的底牌能使你处变不惊，沉着应对。
市场状况：市场占有率、市场铺货率以及变动情况。
业务运作与管理：其组织结构资源配置、媒体的交往程度等都是很有价值的情报。
5. 策略规划
    有些经理人逢人便倒苦水：我一直泡在市场上，天天检核，常常开会，到处查错堵漏，下属也兢兢业业、勤勤恳恳，可还是完成不了任务！然而你是否考虑过你的团队是行进在正确的道路上了吗？你的下属清楚地知道自己每季、每月、每周该做什么事情吗？在对大多数成功案例进行分析后，不难发现，把每件事做好，并且认真努力地去做，固然是导致成功的重要因素，但未必是主要因素；而从开始就做正确的事，才是成功的关键。千军易得，良将难求。作为负责人，团队的领导者，策略规划是你的领导素质与管理才能的集中体现。
    在做好前面几件事后，我们已经对现实状况有了全面深入和准确的了解。在此基础上，我们要本着适应环境、扬长避短、掌握机会、逃避危险的原则为团队指出前进方向，订立发展目标，制定达成策略并设定控制核点。策略规划应包含以下内容：
战略布局：哪些办事处已不适应环境所需或效益低下，应该关停并转；哪些地区要加大投入，增设机构；哪些空白市场要抓紧开发……。此时，犹如一名围棋手，开盘布局将奠定取胜的基础。
目标分析：把区域总任务合理分配给每一位直接下属，并指导他们将任务分解于每一名业务员，做到事事有人平，人人有事做。
资源匹配：要提供相应的资源作为下属达成目标的基本保障，这些资源包括市场支持、人力支援、策略指导、产品供应、费用投入和激励制度。
控制检核：军令如山是因为可以对抗令不尊者军法处置，如果目标是合理的，能否达成就要看执行命令的程度了。设定关键指标，并订立一套行之有效的检核制度，以保证执行过程能够被控制。
思想动员：完善的策略部署离开了执行人员的拥护与支持，不会有好结果。在规划案出台后，立即召开策略研讨会，与下属广泛交流务求达成一致，做到心往一处想，劲往一处使！
6. 人力资源评价和发展规划
    管理就是管人而理事，人是决定胜负的关键因素。此时，要为每一位下属做出年度性的工作表现评估表，分别就其在工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习与应变能力、 组织与协调能力、合作与沟通能力等方面做出评价，结合年度业务规划，对下属的任职能力进行评判，并作出相应的人事调整方案。做完以上六件事后，相信我们的工作将变得轻松而富有成效

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