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案例分析 背景介绍：成立于98年的小型民营建筑公司，成立之初以销售为主营，后转型承接项目。员工总数100人左右。其中，总部约40人（9个部门），两个项目部，每个项目部约30人。合同额约7亿。但公司强经营弱管理，各项目部每年均不能达预期的产值及利润，故从2008年起推行绩效考核。 公司于每年初根据项目承接及项目建设进度确定年度经营指标（净利）和年度管理指标（部门平均绩效成绩）。各部门及项目部考核指标及指标值由公司确定，部门指标即为部门负责人的月度考核指标。各部门基层人员的考核指标根据岗位职责结合部门指标的分解，按月对各员工进行考核。 公司薪酬模式采用低于市场水平的基本工资+高于市场水平的激励工资。员工入职时按工作经验根据薪等薪级表确定个人工资总额，工资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资；其中，中层以上人员绩效工资占工资总额的60%，基层人员绩效工资占工资总额的20%。考核奖罚等级：90分以上，绩效工资上浮20%；70-89分之间，绩效工资不变；70分以下，绩效工资下浮30%。 考核执行过程中，人事部发现，每个部门的员工绩效成绩都在70分以上，且至少有一人拿到上浮的绩效奖，但部门的整体绩效却非常低下。老板认为绩效考核无效，因为中层管理人员没有客观的对基层员工进行评价，都在充当老好人。而部门负责人则认为，基层员工都非常的尽力，个人表现都不错，能力虽不济但态度好；出现员工个人绩效好但部门绩效差的原因是因为部门人员缺编严重，要求人事部加大招聘力度。 人事部为甄选出符合用人部门需要的人才，建立胜任素质模型，但由于缺少用人部门的配合，建立的模型不能切实用于招聘和绩效。 针对个人与团队绩效不均衡这一情况，老板要求实施绩效考核的同时，加入强制排名，每个部门必须评出一个最优和一个最差，最优与最差分别有一定数额的现金奖罚。排名奖罚与绩效奖罚按各自细则同时执行，且有相应的申诉制度。 由于总部约40人，且有9个部门，平均一个部门人员5人左右。个别部门只有两个基层员工，部门负责人怕挫伤员工工作积极性和人员流失，轮流给给员工评优。为杜绝此种情况，公司将9个部门划分为三个职能模块：工程中心、经营中心和行政中心，分别三个高层人员管理。9个部门每月评出最优最差，将名单交至各直管的高层手中，由高层评出一名最优和最差。 强制排名引起员工的强烈反感，导致人员流失加大。离职面谈中，员工主要的不满在于：本身的工资就与市场平均水平相差无已甚至略低，每个月的强制排名还要再变相扣钱。 虽然公司有高的激励工资，且按时间节点兑现，但兑现的时间往往要在工程节点或是年末，员工觉得激励兑现周期太长，象噱头。 年底，公司因预定产值和利润没有实现，按年初各部分跟公司签的绩效合同，个别部门只有少许奖金甚至没有奖金，员工更觉得绩效考核和强制排名是在变相扣钱。老板为稳定人心，依然拿出钱来给员工分奖金。 自考核推行以来员工的积极性没有提高，公司绩效也没有改善。为了解绩效失败的原因，人事部组织中高层管理人员进行讨论，同时采用匿名调查问卷形式对绩效的推行进行调查。几年间绩效考核方式及考核指标改了数次。从MBO到KPI再到NNI；从单一的业绩考核到业绩+态度结合考核；从上级评价到自评+上级评结合。 为了强加考核的过程监督和日常工作监督，人事部要求每个部门的月计划改为周计划，后甚至推行日计划。人事部每天随机抽查基层员工的日计划，并且向员工的直管部门询问该员工的日计划完成情况，每月末对员工的日计划完成情况做总结并公示。日计划的推行引起了个别部门负责人的强烈不满，认为人事部的工作已经直接干涉到本部门的工作。 数十年的经营，公司各类文本制度趋于完善。单就人事类制度，如绩效、薪酬、后备人才培养、招聘等已经互相融合成为一个整体，但实施总是差强人意。老板也非常困惑，人事经理也换了好几任，有这么多制度和措施，公司整体管理总是上不去，到底哪里出了问题。 问题： 1、该公司的人事管理出了什么问题？如何改进？ 2、如此规模的公司是否需要绩效考核？该公司在推行绩效考核中出了哪些问题？
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窥视卡
发表于 2012-8-30 12:01:35
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发表于 2012-8-30 14:06:29
楼主
发表于 2013-2-1 22:37:38
