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跨部门沟通技巧的天龙八部

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发表于 2012-12-25 12:22:41 | 显示全部楼层 |阅读模式

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  为什么企业内各部门都是为了一个共同的目标,却经常各执一词,互不相让?

  为什么各部门之间经常有小部门主义,在沟通协作上,产生内耗?

  为什么我们沟通的出发点是要解决问题,却引发出很多坏情绪?

  为什么尽管我们表达的很清楚,但对方仍然误解我们的意思?

  为什么人们抱着美好的愿望,却达不到理想的沟通效果?

  为什么我们是用心沟通,对方却感受不到?

  为什么我们会感觉到有些人真的很难沟通?

  部门之间该如何有效沟通,协调作战?

  企业部门设置越来越多,越来越周全,于是,各部门之间由于诸多原因引发的工作效率低下,互相推委,甚至影响企业正常运营的事件会经常发生:在公司面临的客观环境无法改变,企业目前的客观机构设置和制度无法做出调整的状况下,如何让各部门之间能顺畅的配合齐心共力呢?

  其实,对于主管来说,跨部门沟通确实是一件重要的工作,但也是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心,不断联系、再确认,但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起,让人疲于奔命。跨部门沟通是组织沟通中最难的一种沟通形式,因为在这里权利不再发挥作用,即使有冲突时不能被权利所控制,就会直接明显的表现出来。有效沟通是很多技巧和方法,使我们可以勇敢地面对各种沟通的障碍,正视人性的弱点,合理应对,达到理想的效果。

  因缺乏有效沟通而导致的执行力低下是困扰绝大多数企业的难题,而缺乏有效沟通的一个明显的现象就是部门之间互相扯皮。在日复一日的日常工作中,无论是管理层还是员工都会逐渐迷失方向,沉浸在各种管理细节中无法自拔。在这种情况下,他们往往会认为自己努力追求的目标完全代表了企业的最大利益,他们对别的部门的工作从不理解慢慢变成失望,甚至演化为敌视。也就是说,部门之间的争斗是企业管理上的痼疾,一般很难避免。

  当前,众多企业都趋于扁平化,使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等,不存在上下级关系,按说沟通应该比较容易。但现实的情况是,部门之间协调的成本相当高昂,这种沟通成本不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着中小型公司。许多事情,其实并不复杂,而是相互之间的沟通不畅,以至于要搬出上司,甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子,走了长长的弯路,耽误了你我他的宝贵时间。俗话说,浪费时间就是浪费金钱,这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接,搬出上司来协调,就是你我他的沟通无能。有效的沟通,能节约大家的时间,避免占用上司的时间。

  在公司里,跨部门沟通是很重要的,员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%-50%,而对于高层主管,这个比率会更高。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率呢?许多快速发展的成长型企业,随着市场业务的拓展,部门设置越来越多,职责分工越来越明确。具体来说,企业采用跨部门沟通技巧的天龙八部——

  一、不妨轮换岗位

  企业应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如,IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入,使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融,相得益彰,从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来,“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。

  二、提高沟通技能

  沟通是管理的血脉,是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制等职能的必要手段,所以说“沟通无处不在”,跨部门沟通尤其要讲究沟通艺术,所以,管理者提高沟通技能,包括有效倾听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通中,大家往往急于表达而疏于倾听。通过多次团队的现场演练、游戏等,在交流中,如果双方或至少一方多一些专注倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以适当的反馈,那么沟通的有效性(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。

  三、扁平的组织结构

  引入项目管理——扁平式沟通与协作能提高效率,有统一的项目经理做决定,减少分歧与部门各自为政的心态(如果有一天可以这样做,现在只能尽量加强部门间沟通交流,上层经理更需重视彼此的交流,达成共识);

  四、有效的绩效管理模式

  有效的较小管理模式是建立在责任明细的基础上的,把目前存在的经常性出现的一些协作性问题,纳入考核指标,可以试一下的。我把一些部门内的职能岗位考核内容进行完善,但可能还有一个问题,如果不是整个公司进行改善,个别部门一个实行,可能效果会有点问题。

  五、永远不要嫌麻烦

  跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会就没事了,事后应该随时保持联系,主动了解其它部门的工作进度,掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了,而是要主动而持续地沟通,预防问题的发生。很多人常常抱怨:“事情怎么会这样,为什么不早说?”很多人都有过这样的经验,对方事前都没有主动联系,任由问题扩大,等到无法解决了,才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原,但是如果别人不告诉你,为何你不主动去问对方?

  六、倡导沟通文化

  沟通的有效性与企业文化直接相连。没有主管认为持续改革内部沟通不重要,关键在于实际执行。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者。如果主管人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈,当他在员工大会上发表演讲后能听到员工们的热烈反响吗?我看很难!另外,就是建立“客户”应对意识,每一个需要你协助的部门都是你的“客户”,使你的客户满意,是你工作的职责,这不仅仅是制度的约束,未来将成为习惯,也是企业文化的部分。

  七、有效整合部门目标

  有部门就必然存在部门利益、小团体利益,这是不争的事实。但我们应该整合那种各自为政的部门目标,使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时,都采取企业内部的计算依据;这样便于考核,但显然这种内部的计算依据是不面向市场的,也就是说部门的预算目标不是面向市场,而企业是面向市场的,它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致,直接导致部门和企业的想法不一致,“志不同,不与谋”,故而沟通难以为继。

  八、示范作用

  对这一点,业内一位职业经理人颇有体会,他说:“你期待员工如何表现,你就要如何表现;你倡导双向沟通、倾听对方,平息部门间冲突,减少内部协调成本,你就要亲历亲为地做给大家看。你认为素质、技能提高和不断学习重要,你就和他们一起去听课,把你读过的好书与他们分享,简单地说,就是去弄,去做,去干。”

  总之,跨部门沟通的目的是实现跨部门协作,让大企业像小企业一样灵活!有沟通才能把握全局、了解真伪,拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通,才能使人心畅通!

评分

1

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发表于 2012-12-25 12:28:31 | 显示全部楼层
学习了,非常不错,要做好一个事情,沟通和协作是非常重要的!
发表于 2012-12-25 12:30:47 | 显示全部楼层
我目前的工作,我的绩效就是来自于各个部门,可以说整个过程下来身心疲惫
 楼主| 发表于 2012-12-25 12:34:28 | 显示全部楼层

是不是体系管理工作?
既然你的绩效来自于各个部门,那就更应该在沟通上花些精力!
发表于 2012-12-25 13:21:50 | 显示全部楼层
stevejin 发表于 2012-12-25 12:34
是不是体系管理工作?
既然你的绩效来自于各个部门,那就更应该在沟通上花些精力! ...

体系仅仅是一个部分,还有很多……包括QCC/TPM/5S/改善提案
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