戴明七大致命绝症-精益生产-QPDCA质量论坛

发表于 2013-1-19 08:06:52 | 显示全部楼层 |阅读模式

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绝症之一：缺乏恒久目标

　　“十四要点”的第一点----建立恒久的目标，是促使企业立足业界的重要因素；没有恒久目标的指引，则会是灭亡的征兆。缺乏恒久目标的公司，仅仅考虑下一季股利，不会有一套在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰微。

　　绝症之二：重视短期利润

　　今天很多公司都被财务专家及律师控制住了；这些人玩弄数字于股掌之间，要求短期利润，而缺乏新产品及服务的质量以保持公司的活力，自然无法持续提供更多的工作机会。但他们对股东曲意奉迎，不断致力增加其每季的股利。但是即使以股利为收入来源的股东，也必须确定他们所投资的公司在若干年后仍能存在，仍能创造股利。

　　戴明博士说，投资人害怕公司遭受恶意接管，或与此同等严重的杠杆收购（leveraged buyout），这份恐惧感使他们看重短期利润。

　　绝症之三：实施纯净考核

　　风行一时的“目标管理”（MBO，Management By Objective）和“数字管理”均属此类。戴明博士建议，应称其为“恐惧管理”。他说，这种管理所造成的破坏是双重的。

　　首先，业绩评估会鼓励员工牺牲长期规划，追求短期业绩。在这套运行机制下，员工讨厌承受风险，恐惧感日增；团队协作的基础受到破坏，通过彼此间的内耗以争取一时的奖励。在团体里我们很难分清谁的贡献最大。结果人人皆以第一主角自居，终日明争暗斗。大家都为自己而不为公司工作。

　　他发现，绩效考核制度往往会增加表现的变异性；因为成绩较低的人会设法和成绩较高者一争高下。戴明认为，这么一来会造成一种人们愈来愈依赖数字的副效应。由于我们只衡量短期成果，因此只考虑可量化的证据。例如，工程师只管产品的数目有多少，质量却被忽略。

　　此外，记功评级很多是由主管的主观意志决定。一个人的成绩变化可能差异甚大，完全由主管喜好而定。

　　绝症之四：管理层流动频繁

　　许多工商学院都致力于让我们相信他们可以用放诸四海而皆准的方法，训练出优秀的经理人。但如果经理人不断跳槽，累积丰富的经验，那他们如何能为长期变革尽心竭力？假如他们只在某家公司待上两三年，如何能真正认识这家公司呢？在日本，主管级人物就必须循序晋升，历时数十载才能出人头地独当一面。

　　戴明博士转引日本科工联合会常务理事野口的话：“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”戴明博士说：“跳来跳去，可以创造出速战速决的超级明星。但人们要经过长期的合作才能学会团队精神。”他还说，美国就业人口的高流动现象，也是一个同样严重的问题，主要原因在于对工作的不满。

　　绝症之五：领带数字经营公司

　　看得见的数字当然很重要，因为公司必须支付员工薪资、货款，缴纳税金，还要撮退休金、临时基金等。但戴明博士说：“不知道”而且“无法知道”的数字，更重要。

　　举例来说，我们不可能支衡量公司消除若干“致命恶疾”而提高顾客销货满意度或提高质量所产生的效果。这种成果只有长期后才能显现。

　　如果依赖数字经营公司则整个公司可能会被数字所体现的价值取向所导引，如果这个价值取向是定额的、有效的，那么没什么问题，但关键在于数字不可能完事地记录整个企业的价值取向，即使能记录，殿堂庞大的数字也会使企业茫然不知所措。

　　绝症之六：产生巨额医疗开支

　　对某些企业而言，这是它们最大的单笔开支，特别在美国，医疗费用急剧上升，对企业构成沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。

　　绝症之七：法务费用过高

　　美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。

企业面临的各种障碍：

　　1、不重视长期规划与转型

　　2、错误地以为只要解决问题，让办公室自动化，采用精密装置、新型机器，就可以使企业成功转型

　　3、寻找模仿对象

　　4、自认为本公司的问题与众不同

　　5、学校教育落后于时代的需要

　　6、过度依靠质量控制部门

　　7、让员工承担全部的过失

　　8、靠检验求质量

　　9、虚假行动

　　10、电脑设备无人使用

　　11、对原型测试不够

　　12、拒绝来自外部的援助
　

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