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本帖最后由 stevejin 于 2012-9-12 10:39 编辑
美国《财富》杂志不久前报道了许多企业正面临的窘境：他们发现一个员工离职之后，从找新人到顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工薪水的1.5倍。如果离开的是管理人员，代价就将更高。而万一离开的是管理层或技术层的核心人才，公司甚至会面临灭顶之灾。
每当员工流失率居高不下时，人力资源部总在抱怨公司不能够提供具有竞争力的薪酬，不能够提供个性化、多样化的福利政策。实际上，很多高速成长型的民营企业，不惜用高出公司元老级员工数倍的薪酬水平、配备齐全的免费公寓、高额的车补等优厚的待遇来招徕人才，但他们仍然面临着“用不好，留不住”人才的困惑。显然，员工离职并非仅仅为了更高的薪水。
老子在《道德经》里循循善诱后人道：“知人者智，自知者明。”企业要想留住关键人物，核心人才，稳定众人心，就不仅要做到“知人”，了解人才流失的时机、诱因和内幕；同时，要做到“自知”，针对企业中存在的各类问题，采取相应措施预以解决。
一、离职时机探析
一般员工有３个离职的高峰期：
试用期前后的新人危机：用人宛如养花。一位新人被聘进公司后，就如同一盆开得正艳的鲜花被爱花者买进了家门。此时爱花者对花是呵护有加，天天浇水，周周施肥。但倘若此花耐旱，那么天天浇水，花就会烂根；周周施肥，一不小心也会使花营养过剩，烧黄了叶子。另一种极端情况是企业将新人引入后，就直接安置在其岗位，三言两语介绍一下工作的大致情况后，就“放手”让新人独立地去开展工作，而忽视了新人对于公司显文化与潜规则的无知。这种任由其自生自灭的方式，会使新人产生孤军作战的感觉，难以融合到公司中去。
其实新人最为看重的，是要观察这里有无适合他生存、发展、成长的环境，并以此决定去与留。新人通过观察公司领导人的人格魅力、经营魄力；公司核心团队的价值取向、做事风格；公司基础管理的规范程度；公司业务发展的前景大小……以此来推断自己现在和将来会在公司内担当的角色。如果新人发现在公司里即学不到自己感兴趣的知识、技能，也没有机会展示自己感兴趣的知识、技能，同时也没有可观的薪酬来吸引他们，那么趁早离开，就成了新人的首选。
在职两年后的升迁危机：经过一段时间的工作历练后，员工不管目前有没有升迁机会，就是渴望能得到认可与升迁。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少时，这些已经担任主管的人，就开始想找寻外面的机会。两年，实际上是员工真正熟悉了公司环境及业务特点，渡过了“适应期”、“学习期”，进入发挥能力，为公司创造价值的“贡献期”。此时离职，对于公司来讲，无疑是一大损失。
在职八年后的工作厌倦危机：在遭遇婚姻危机的“七年之痒”之后，工作厌倦症的“八年之痒”也正在悄然浮出水面，并且来势凶猛。实际上对现有工作的厌倦心理，很多人都会有。当我们年年如一日的重复同样的工作，对于所开展日常工作，已是捻熟于心，不再有什么压力感和挑战性的时候，人所固有的追求新鲜感与好奇感的本性就会露出来，而对现有的工作就会失去兴趣与动力。更重要的是，当一个人在公司里做了八年之久以后，他在公司内的位置已基本上趋于一种相对稳定的状态，也就是遇到了职业发展中的“天花板”。当职业生涯已走到了“山穷水尽”的时候，如果公司不能及时提供“柳岸花明”的成长空间，员工就会另谋高就。而由于此类员工已发展成为公司的核心骨干，他们的离职，无疑会为工作造成不可估量的损失。
二、离职原因探析 怎样才能留住人才？简而言之，就是给予企业想留用的员工他最需要的东西。那么不同时期的员工，最为看重、最为需要的，究竟是什么呢？
根据马斯洛将人类的基本需要分为五种基本需要层次，但实际员工在自己成长发展的各个时期，这五需要是并存的，只不过员工个体所处的发展阶段不同，其占主导地位的需要层次不同而已。
究其实质，员工的需要无非就是两个方面：物质需要和精神需要。这两种需要是相符相成的，但是作为人才，首先他的生理需要与安全需要要得以保证，对他们而言这是留在公司最基本前提，否就不要谈什么所谓的尊重与自我实现。
（一）知识密集型企业 1、员工成长期： 对于知识密集型企业的员工，可以说个个是人才，他们更加注重自己的成长员工个人薪酬的增长与对公司的贡献存在一个明显的变化。员工在公司处于成长期时，大部分这种情况的员工都不太计较自己的薪酬，因为他认为学习成长最重要，尤其是对于没有任何经验的员工而言，这是公司只要给予他足够的成长锻炼机会就可以了，这时这部分新员工一般不会太再自己劳动付出的多少。
2、工作成就期 但伴随着自身知识结构的不断完善，工作经验的丰富，他慢慢地开始能够独当一面，这时的薪酬虽然没有太大，但随之也得到了较多的尊重，这种工作的成就感使得他依然感到很满足。
3、薪酬回报期 由于个人知识的完善，经验的丰富，公司将赋予他更多的工作内容或任务，但这时如果员工薪酬不能给予适当比例的提升，将会直接影响员工的工作热情，进行入工作倦怠期，这时如果公司再不及时采取措施，公司精心培养起来的人才将会马上流出企业，甚至被自己的竞争对手挖走，此时对公司损失是指数倍的增加。
这时需要企业根据员工的不同阶段的主流需求，及时给予满足，这种满足是对处于这一阶段员工尊重最本质的表现。这种作法，无论对于企业还是员工而言，都一件事值得让人高兴的事情。首先企业不但留住了人才，同时也激发他今后发奋工作的动力；其次，员工因不离开企业而避免了自己离开企业将造成的机会成本和心理成本。
（二）劳动及资本密集型企业 在处于高速成长的劳动或资本密集型企业，由于企业的高速成长使得组织不得不花重金招聘空降兵并给予车子、房子和优美的办公环境等，由于企业的人力资源管理薄弱，给予良好硬件的同时，忽视企业软件的建设，致使这些空降兵进入企业后无法开展工作，最后在很短的时间内离开这个企业。如山东大型汽车配件制造企业，在04年，一次性高薪从全国引进中层以上管理人员20余人，而且老板也向他的所有下属下达了死命令：“谁敢不配合新进管理人员工作，立即开除”。但是最终的结果，老员工联合起来搞信息封锁，资源垄断，部分老的骨干员工流失，在短短的半年内，这些空降兵纷纷倒下，该公司陷入非常被动的局面，付出了非常沉重的代价。
目前还有些企业，采取了股票期权等方式来留住激励人才，但至于激励效果程度不一。如：山东某企业集团实行年薪沉淀福利制度留人。集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％的现金，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。这样的留人方式，如果公司所处行业前景广阔或人才们愿意长期为组织服务时，这种方式无疑是合适的。但如果组织绩效不佳或工作氛围不利于人才成长和能力发挥时，对于这些所谓的人才而言是极不公平的。
留人手段有很多，如制度留人，事业留人，文化留人等等，夸张一点可以说多如牛毛，让企业家们眼花缭乱，不知所选。但大部分企业无论采取哪种措施，都只是在“术”的层面上做文章，而没有首先从“道”的层面来提升自己的境界。《孟子》的离娄下中曾写到：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。
企业家不同的思想境界，即时采取了相同的留人策略，其最终的结果会大相径庭。从某种意义上讲，企业家境界决定了这个组织行程的长短，领导者的眼光和价值观从很大程度上决定组织的文化和机制，从而决定了他选用合作者和同僚的方法与手段，尽而最终决定了人心向背。人力资源问题，其根源有时在人力资源管理之外。今日大家都在提倡问题要从根本上解决，当企业感叹人才难求、员工不够尽心尽力时，是否也反思过深层的原因？
当企业家或企业的领导者，经过刻苦修炼，解决了自己的境界问题，上升到了“道”的层面。接下来就要迅速将这种境界，通过恰当的“术”，将自己的境界在组织内部转化为现实。
一个优秀演员的出世需要一个好的剧本和舞台。人才能力的发挥及对组织的贡献，首先需要通过岗位评估，构建组织科学的薪酬制度，使企业在薪酬给付上体现岗位价值的公平和对外的竞争性，通过个性性考核制度的推行保持员工薪酬的公正性和激励性，这是组织留住人才所需的最基本的平台。在这样的平台下，人才才能找到适合自己成长必须的土壤，从而使充分发挥自己的潜能为组织创造更大价值成为可能。这也是企业留人最基本的“术”。
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发表于 2012-9-12 10:37:47
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发表于 2012-9-12 11:46:55
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