纵横相结合，构建刚柔相济的集团管控体系

[复制链接]

mark2413

发表于 2012-9-12 10:37:50 | 显示全部楼层 |阅读模式

马上注册，结交更多好友，享用更多功能，让你轻松玩转质量管理社区。

您需要登录才可以下载或查看，没有账号？立即注册

随着企业的发展壮大（如业务多元化、经营跨地域、管理层次和人员）增多，企业业务发展归堆势在必行，在管理上逐步形成“总部—事业部（专业分公司）—分子公司”的集团型管理架构。为此，如何构建高效、协同的集团管控体系成为很多集团型企业亟待解决的问题。根据以往咨询经验和对集团型管理的理解认为集团管控体系构建的核心是“纵横结合、刚柔相济”。以下将对此进行阐述。

集团管控三大动因
      企业之所以要开展集团管控，主要是基于以下三个原因：
      1.规模复杂化
      随着企业收入和利润的增加，企业规模会发生显著变化，集中体现在：人员数量增多，管理幅度增大，管理层级增多。一方面，企业人员数量会急剧增多，从创业初期的几人、几十人迅速发展为几百人、几千人，人员增多后若仍采取单体公司的管理方式，会导致人浮于事、效率低下。另一方面，与之相对应，在企业内部会形成数量众多的部门，高层的管理幅度会增加，管理层次也会增多，这会导致客户意识逐渐淡薄，公司内部员工离客户越来越远；部门主义盛行，流程增长，管理和沟通效率降低。为此，企业有必要裂变成多个面向市场、独立经营、自负盈亏的实体，以增强市场竞争能力。
      2.业务多元化
      随着企业壮大，企业原有市场会逐渐饱和，需要寻找新的增强空间。业务随之将开展相关多元化和无关多元化。换言之，部分企业会沿着产业链进行扩张，形成多元化布局，如众多食品企业沿着产业链“种植/养殖—食品加工—物流运输—零售”，形成种植/养殖、饲料生产、屠宰/深加工、冷链物流、商业经营的多元化布局。与此同时，部分企业与主业不相关的无关多元化，如家电企业进入房地产行业。在此背景下，企业开展集团化管控势在必行：集团公司重点在于业务组合规划并构建与之相关的能力，各专业公司核心能力差异较大，需要开展专业化经营，在经营领域构建竞争优势。
      3.跨地域经营
      伴随着企业成长，企业的业务通常会沿着“本地化经营—区域性经营—全国性布局—全球性布局”路径演进，企业的管理将从直接管理变成间接管理。在这种背景下，企业总部一方面必须对各区域分子公司进行充分授权，以便于分子公司在当地开展业务，满足当地的差异化需求；另一方面，总部采取有效的手段（如管理制度、信息化支撑、管理审计与督察、核心人员外派）对外地分子公司进行监控，以维护公司的整体形象，避免管理失控。

纵横相结合，提升集团管控效率和协同效应
      对于集团型企业而言，构建高效、协同的集团管控体系，需要从纵向管控和横向协同两个方面入手，即纵向构建“总部—事业部（专业公司）—分子公司”的定位、权责和监控体系；横向围绕协同效应，发现协同效应增值点并构建与之对应的协同机制。
      1. 纵向管控体系构建
      构建纵向管控体系核心围绕“管什么、谁来管、怎么管”三个问题展开：
      （1）管什么——明确集团企业中各层的定位
      纵向管控体系构建的前提是明确“总部—事业部（专业公司）—分子公司”各层的定位，说明各层次存在的意义和目的。通常，对于总部而言，需要回答“总部创造价值而不是毁灭价值“的问题，即“总部旗下各事业部（专业公司）在总部领导下比各自独立存在能够创造更大的价值”以及“总部旗下各事业部（专业公司）在该公司总部领导下比在其他公司总部领导下能够创造更大的价值”。
      围绕总部创造价值的方式，结合公司所在行业特点、发展阶段、市场竞争状况、各层次的管理能力与水平等因素，选择适当的管控模式（如运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式），并明确在该管控模式下“总部—事业部（专业公司）—分子公司”的定位。如某知名食品企业选择了战略管控模式，在该模式下，总部定位为“战略管理中心、投资决策中心、资源配置中心、业务协同中心、服务共享中心、风险防范中心”，围绕食品产业链构建产业优势；事业部定位为“业务运营中心、业务管理中心”，围绕产业链上环节构建专业竞争优势；分子公司定位“区域运营中心”，构建区域内专业化竞争优势。
      基于管控模式，集团型企业需要明确总部、事业部（专业公司）、分子公司的管控领域，并明确“管什么、不管什么”。通常，总部侧重战略、财务、人力资源、信息化、资本运营等管理职能，事业部（专业公司）侧重业务运营，即价值链（市场—采购—生产—销售—客户）的管理；分子公司侧重生产制造管理或产品销售管理。在选择管控领域后，集团型企业还需进一步明确各层次管理的细分领域。以人力资源为例，集团总部人力资源部核心负责总部机构人力资源管理、事业部（专业公司）中高层人员管理和全集团人力资源政策管理，人力资源招聘、培训、考勤管理、人事管理、薪酬发放等日常工作可以分层操作。
      （2）谁来管——明晰集团企业组织及权责
      在明确了“管什么”后，需要进一步回答“谁来管”的问题，即明确集团企业组织结构及对应各层次的权责。
      首先，需要结合集团企业的发展阶段、业务特点、管控模式等要素，设计集团总部、事业部（专业公司）、分子公司的组织结构（含部门设置和岗位设置），并根据前述的各层定位、管控领域（职能）界定部门职能和岗位职责。
      其次，需要明确在各职能领域，总部、事业部（专业公司）的管控深度和力度，如对于食品企业而言，品质垂直一体化管控势在必行，因为食品安全是关系企业生死存亡的生命线，从品质管理策略、检验检测都应有总部品质管理部（质量管理部）统一管理；相反，在人力资源领域，可以实行“管理一体、政策集中、操作分层”的管理方式。在职责划分基础上，需要进一步明确总部、事业部（专业公司）、分子公司各层次的具体建议、审核、审批权限，建立分工明确、责权清晰的授权体系。
      （3）怎么管——建立集团意志贯彻落实机制
      在建立权责体系后，集团企业需要建立一套有效机制，来保证集团管控意志的落地。一方面，集团总部可以通过董事会安排或高管人员选拔、任命来落实集团意图；另一方面，对于实行战略管控的集团企业，需要建立“战略规划—经营计划—预算管理—业绩管理—风险审计”机制：通过自上而下、自下而上的战略规划机制，确保“总部（业务组合规划）—事业部（专业公司）（商业模式规划）—分子公司（业务执行规划）”的一致性和协同性；通过经营计划确保年度工作重点对战略规划的支撑，以及各层级年度经营计划的协同性；通过预算管理为集团企业总体和各层次战略、年度经营计划的实现配置合理的资源；通过业绩管理确保各层次目标达成；通过风险与审计有效控制集团整体和各层发展过程中的各种风险。
      2. 横向协同机制构建
      对于集团型而言，在专业化分工基础上，需要强化集团下各业务板块的协同能力，发挥协同优势。否则，将削弱集团总部存在的必要性。通常，集团企业可以通过以下三种方式来构建集团横向协同机制：
      （1）流程协同及专业委员会协同
      集团型企业以客户为中心，以流程为依托，建立涵盖价值链各环节、贯穿集团各层次的端到端流程体系，打破部门本位主义，提高流程效率。同时，围绕一些跨部门的重大事项，集团企业有必要建立临时性或常设性专业化机构，开展统筹协同、集中决策，提高决策效率。例如，对于食品企业而言，食品安全涵盖从上游种植/养殖、食品加工中添加剂与生产工艺、仓储运输中保管及损耗、销售过程中食品保存及有效期管理，因此有必要在集团层面设立食品安全委员会，对食品安全统一进行管理和协同。
      （2）业务集中，发挥规模化优势
      集团型可以发挥规模优势，常见的集中方式包括：集中采购、资金集中管理。对于集中采购而言，通过量的集中来提高整个集团的议价能力，节省采购成本，例如中国移动推行三级集采，大大降低了通讯设备的采购成本；同时，通过集中支付中心或财务公司等方式，实现资金集中管理，可以在集团内部调剂资金余缺，降低全集团的资金成本。
      （3）集中共享服务，提升规模效率
      集团型企业可以通过提供集中共享服务，来发挥规模效应。常见集中共享服务方式包括企业大学、人力资源共享服务、财务共享服务、IT共享服务。通过建立前述四种共享服务中心，将集团内部的事务性工作（如招聘、财务报销）集中管理，既可以提高效率，也可以让各专门部门从日常琐事中解脱出来，集中精力开展高价值工作（如政策制定、策略研究）。目前，宝钢集团已经在总部和宝钢股份建立人力资源共享服务中心i、财务共享服务中心。

刚柔相济，增强集团企业的敏捷性
      对于集团企业而言，构建集团管控体系，除了组织机构、权责等刚性手段外，需要构建包括客户为中心理念在内的柔性手段。
      1. 利用刚性手段，搭建集团管控架构
      集团企业刚性管控手段主要用于搭建集团企业的管理架构，具体手段包括建立组织架构、明确各层级中各部门职能与职责、明确集团企业内部各层级之间的权责及授权体系；建立和优化基于上下、内外和前后协同的流程体系；建立和完善各种制度，建立明确绩效考核管理体系；纵横相结合，建立集团信息化支撑体系，确保信息的流程；建立分析与报告体系，确保上下各层之间的信息流动与反馈、跟进及改进。
      2. 辅以柔性手段，提升集团敏捷性
      刚性手段解决了集团企业有效运作机制问题，但不一定能够保证集团型企业敏捷、快速响应；同时，无论刚性手段如何完善，总会存在大量空白点或交叉点。因此，必须辅以柔性手段，提升集团敏捷性，具体包括：
      （1）坚持以客户为中心，强化协同的自觉性
      随着集团型企业的膨胀，集团和事业部各层级离客户越来越远，客户服务理念和意识越来越淡薄。因此，集团内各层级管理人员经常组织各种名目的活动，占用低层业务人员大量时间；在流程上设置各种不必要的限制，增加不必要的审批环节，降低流程效率和对市场的反应速度；经常追求文本或报告的完美，咬文嚼字，反复修改报告，人为延长审批流程，降低工作效率和市场反应速度。因此，在集团型企业内部应树立客户意识，尤其各层次的管理人员应建立内部客户服务意识，强化上一环节自主为下一环节服务的观念；同时，各层次管理人员应建立“速度比完美重要”的共识，尽量缩短各种报告、报表讨论、修改和完善流程和时间。
      （2）强化服务意识，提升响应速度
      在很多集团型企业，各层管理人员过于强化自身的管理职责和意识，一味强调对基层人员和单位的管控，各种管理制度和流程犹如强加在业务人员身上的枷锁，导致业务人员和基层人员寸步难行，影响对客户的服务和市场响应。因此，集团中各层管理人员需强化自身的服务意识，强化对业务人员和基层人员的服务，提供市场响应速度。
      （3）提升员工能力，解决管理断层
员工能力是集团管控体系落地的重要保证。很多集团型企业由于不同层级之间员工能力存在较大落差，导致各种制度与流程在执行过程中层层衰减，执行不到位。因此，集团型企业需要根据自身的特点不断提升员工能力，避免管理断层。

结论
对于集团型企业，在构建集团管控体系时需要建立和完善纵向的管控体系，构建一体化管理体系，保证集团管控意图落地，发挥集团整体竞争优势；同时，需要建立横向的协同体系，发挥集团型企业协同效益。在纵向和横向两个方面，都需要采取刚柔相济的方式，既要搭建刚性的管理框架，同时建立柔性的润滑机制，促进各种制度和流程的执行。
转载于：（祁德君AMT咨询高级顾问） http://mark2413.blog.163.com/blog/static/23355547201192762117339/