质量人的绩效在哪里？--(质量篇之三转)

老CC

    现在已然是二十一世纪初期，质量管理已从当初的个别国家试行发展到如今的全球范围内推广。质量人就如八九点钟的太阳，普照着全球的经济，同时也是给人类生活水平提供了一份强有力的保障。我们不得不承认：未来的日子，我们一定会变得更为重要，我们将是世界上最严谨的职业人，质量人全民普及也将在不远的将来被实现。但是，就目前而言，我们在绝大多数老板心中的地位是相对低下的，老板从来不认为我们为他创造了什么？甚至有时候觉得我们是在损耗公司的成本。这显然是错误的理解，老板在某些层面上不懂我们做事的出发点，不能理解我们的绩效。是因为我们没有做出绩效还是说我们做出了绩效老板没有看到？由此引出了质量篇之三的主题：质量人的绩效在哪里？
    质量人的绩效在哪里？这是许多被质疑过的质量人反思的问题。为什么我们为公司付出了那么多，到头来却被别人说成什么都不是？各论坛上也会经常出现对此问题的探讨。下面阿缘将对这问题做一个独家的技术分析，以淡化环绕在大家头顶上的这块“乌云”。绩效，顾名思义就是成绩与效果，从管理学的角度来看，是组织期望的结果，是公司为实现自己愿景的一个阶层上的输出。显而易见，绩效除了结果以外，还需要与组织挂钩。这里就会牵扯到一个直接的问题，绩效不是你的个人目标，是需要符合团队共同利益的成绩，是反应团队正在进步的一个效果。为什么我们朝好的方向做了，做出结果了，却不被承认。那是因为我们与组织脱节了，我们只知道公司要做质量管理体系（这里我只举个别环节的例子），却忽略了体系与公司融合的前提。我们一味的去改善公司品质，促进公司质量的提升，却忽略了质量进步的成本。我们每天花大量的时间去统计数据，分析数据，却遗忘了考证数据的有效性，改进或节省质量的手段与环节……我们有些质量人太把质量太当一回事，过于的较真，以为质量提升了，绩效也就出来了。真的是这样吗？当然不是！就像推动国家制度的进步，绝对不能建立在过度流血与过量铺张的基础之上，如果强行这么做了，那么制度本身也就只是一篇无懈可击论文罢了。我们现在大多数公司的质量手册就是一篇无懈可击的论文。
    一个公司绝对不是需要一个理论家去做质量，我们质量人也不能只做理论家，公司质量的好坏与公司的利益紧密相连，我们的初衷与现实的目标是会有差距的，所以在我们做绩效时，要充分体现质量的人性化与金融化，不单单是指客户满意率，合格率。其实在那些鲜明的数字背后隐藏着什么，大家比我更清楚。之前有人在论坛做了一项调查，主题好像是调查有多少总经理是质量人出身的？结果很悲哀，不是我们做不了总经理，只不过公司的利益经不起某些质量人折腾。因此，大家在认识质量人的绩效时，要从最初的质量数据跨度到其它方面的数据，甚至是一些文字描述。
    有多少因频繁做认证而倒闭的企业，有多少因过度的追求质量而倒闭的企业，有多少质量过硬的企业因质量问题一夜坍塌……这众多的企业里，都隐藏着一个潜在的规律，质量要适宜与适量。在绝对执行力中有过这么一句话：“越信任她，就越要检查她”，质量亦如此。我们不是一劳永逸的职业，我们要认真听取其他部门的抱怨，听取基层的意见，这些真诚的抱怨与意见其实就是提高我们绩效的出发点。在我们与其他人员争论质量管理的时候，有些人就已经将自己提升为一个理论家了。质量人如不能务实，自己的目标就很难实现，更何况是我们的绩效要被大家肯定。要知道，一个目标诞生的同时需要一个适宜的手段，我们的手段来源于其他人的支持，手段与目标同时被认可时，我们的绩效的目的也就达到了。
    综上所述，绩效不是仅仅是一个结果，更是一个出结果的手段。手段宣明得体，绩效也将随之而生。我们不要过度的在意不完美的数据，过度的斥责不完美的员工，过度的抱怨不完美的老板，这些都是毫无意义的。我们的绩效不仅仅是建议在我们完成了多少个体系的认证之上、提高了多少个PPM之上，满足了多少百分比的客户之上……这些都只是你想要的，并不一定是老板想要的。甚至说的狂妄一点，有时候不满足客户也是一种绩效，只是看你自己的理解罢了。公司在没有被“神化”之前，我们的绩效就需要以排山倒海之势，扑面袭来。绩效是一门科学，也是一门艺术，玩的好功力倍增，用的烂走火入魔。
    利益的大家的，不是你想独吞就独吞的。如果你想独吞，请用绩效说话。企业是老板的，不是你想怎样就怎样的。如果你想怎样，也请用绩效说话。最后引用一句词结束此篇：“山不在高，有仙则名；水不在深，有龙则灵。”

frdct2008

质量管理是一个漫长的过程，不可能立竿见影，这也是为什么大多数公司缺少动力的原因之一。
走质量管理这条路，道路还很长

ccsspp454

质量要适宜与适量。
过高的质量是一种浪费。