并购背后更艰难的决定：德国仪器制造商，你敢不敢“中...

浮生如梦

我在一家德国仪器制造商的中国代表处工作，今年，中国代表处迎来了她的十周年生日，也是我在这里工作的第十个年头。
十年间，中国的业务额增长了19.5倍，已经成为了公司全球最大的业务板块。CEO，KB先生对中国很重视，不仅是看到中国市场的巨大购买力，从2005年起KB就有意想收购一家国内的制造企业，以承担部分产品的生产。
然而，关于并购的资料收集和谈判延续了6年，至今依然悬而未决。

说起并购，KB总是信心满满，因为这位很富有挑战精神的创始人，20多年前以6000多马克的创始资金创办公司，从代理业务开始，正是通过一系列成功的并购，成功转型为制造商，并不断扩充自己的产品线。1999年法兰克福IPO上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起来，先后成功收购过近10余家德国制造企业和1家美国制造企业。
可以说，KB先生的创业之路也是并购之路，并且取得了耀眼成绩。每每跟他聊到并购，他都兴致勃勃，绘声绘色地向你讲述他是如何解决一个个人员调整和文化冲突难题，顺利地实现整合与增值。

但是，对中国的这起收购案，怎么就这么难呢？除却德国与中国文化差异过大，收购对象规模较大等其他因素，后面隐藏着的，是一个更艰难的决定，这就是：“中国制造”你敢不敢的问题。

多年来，“德国制造”对于我们在中国的发展至关重要，德国人的机械产品以其精致加工和持久耐用闻名于世，特别是我们所在的仪器制造业，德国产品有着良好的口碑。虽然价格比同类的进口产品还要高出10-20%，但很多情况下，依然能够符合买方对德国产品的心理价位。这已经成为我们的竞争“王牌”之一。
于是，中方管理层对并购一直持反对意见。大家都非常担心，一旦我们的产品掺进了“中国制造”，尽管只是部分产品线，势必会对整个品牌形象产生影响，使我们失去竞争优势，最终使成本的降低得不偿失。

我记得总经理在管理会议上第一次提出这个并购案时，我是持支持态度的。因为我们可以看到的是：
1、同行内最大的几个公司，都已经在中国设厂，部分产品开始本地化生产，并向全球供货。这已经给我们带来很多价格竞争上的劣势；
2、很多本地制造企业发展速度迅猛，从以前与进口产品完全不形成竞争，演变为少数应用领域已开始发生竞争，正在冲击我们的部分阵地；
3、中国政府采购从2008年开始，已大范围实行“中国制造”优先原则，简单说就是同类产品有国产的必需优先选择，不选择必需充分说明理由并请专家论证，这在各类招标或直采项目中，已经给我们造成很多阻碍。这些理由都充分说明，在中国设厂，不管是通过并购还是自己开设都是境外仪器厂商的理智选择。仪器行业的发展尽管滞后于其他商品，但是潮流应当是一致的。

然而最终，这些并购的理由，还是敌不过上面提到的不并购理由，在中方管理团队的矛盾心理中，仍然倾向于不并购。实际行动上就表现为，在并购谈判中不积极推进，扩大某些问题，以拖延时间。

正面讲，我们可以说这叫缓兵之计，反面看，很可能正在贻误战机。对于这个敢不敢的问题，很想听听大家怎么看？

焚风

不知道楼主这个公司的主要客户是谁？

并购案从整个世界范围来看，失败的，业绩平平的比优秀的多，这一点，从德鲁克开始，管理学家反复强调。因此，建议认真考虑管理学上的一些情况。

但是中方的考虑显然是现实利益层面的。根据营销理论，顾客是为心智中的价格买单，特劳特的定位理论也指出，你在顾客心目中的定位是什么，那么你就是什么。因此，如果你的德国制造这一品牌倒下了，那么会影响利润。从这一点看，并购也不是最好方案。

事实上，中方的顾虑应该比你描述的要多。

我建议德方另外直接设立厂家。希望德国制造本土化，变成中国制造。

我承认中国制造有不少甚至可能超过德国，但是在仪表方面，德国还是世界最领先的几个国家之一。如果想要并购，那么多选择几个厂家谈吧，中国人总是在政治因素上考虑得更多。

另外一个，你并没有说明中方管理团队到底是德国公司的中国代表处，还是并购对象的制造厂？我理解的中方管理团队是德国公司的中国代表处？他们不积极的原因，至少也有好几种呢。不能一概而论。

个人认为，不并购较好。（仅就商业而论）不是敢不敢的问题，而是商业现实告诉我的，并购，很难有美满的婚姻。