【翻译文章】5S是第一步吗？

Q168

翻译：Q168；
校稿：dhjulia ，275641119

你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。

前一阵子，我在澳大利亚的一个会议上发表关于“5S 是精益生产实施改善的第一步”的演说，我的这一观点受到了其中一个与会者的非议。之所以草率地采用这一观点，是因为作为一名顾问，我发现车间组织是展现现场改善最明显的方式。

对此我并非确信，但是我认为第六个S "安全”直至十九世纪八十年代才被美国厂商补充进去，因为关于安全的改善是唯一能使对峙的劳资双方达成共识的一点。

“很难说是不是这样”这位诘问者回应道。 “但是仅因为5S简单，就应该将它放在第一步么？”

“那你认为应该第一步去改善什么呢？” 我问。

“看板”，他答道 “拉动系统是把其他一切串起来的主线。”

“拉动系统作为开端是很困难的”我回答。“从理论上简单点的地方开始或许对一个公司来讲要好些。”

“不对，” 他驳回道“我的公司就是从拉动系统开始的，而且效果自始至终效果都非常好”。

我迟疑了，之后给出了一个顾问式的不置可否的回应“ 你公司从哪开始可能并没有马上开始来得重要。” 我回答，“没有2家公司是相同情况。” 这个问题以无解告终，但是我和提问者对此都不满意。

在接下来的半小时，我思考他的质疑。我回忆起一个来自哈基姆-欧荷巴的引述，丰田供应商支持中心（TSSC）的总经理，关于做正确的事：“真北（非地磁北）是理想的视觉”，他说，你不应该总是想做什么就做什么，而是要做你该做的。” 这似乎有悖于我“从简单入手”的观点。

我们公司于十九世纪中期就借助TSSC哲学去解读“真正的TPS”，丰田模式。Ohba 第一次参观我们工厂之后曾对我说道（他的大意是）：“ 单个的改善你们做得很好，但是只有将所有的这些全部串起来，你们才能完整地从丰田模式受益。” 他让我们选出一条待改善的产线， 我选了一条传送有问题的组装线，我们对它没抱什么希望，就开始了。我们没提5S，没提看板，没提任何一个我们一知半解的精益工具。
反而是问了一连串的问题：
“为什么装配的工装在那里？”
“你怎么知道开始做什么？”
“这些成品下一步流向哪里？”
“这个机器停机多久了？“
问题一个接一个地涌现，有时答案显而易见，有时我们也找不到答案。
：“为什么找不到答案？”，随后他们会友好但坚定地问道。
他们想要我们去观察和思考。很困难，但是我想这正是我们应该做的。
回到澳大利亚演讲这边，大约一个半小时之后，我找到那位澳洲朋友向他致歉。“我觉得今天在关于5S的观点方向上是错误的。我们这些顾问往往习惯将TPS拆分成一个个独立的小块，以便于描述。其实推行TPS并不仅是关于5S或看板，或者其他任何工具。有时我们正好问了一些错误的问题。”
“但是我还是坚持认为该从看板入手”他回答。
“没关系，”我说。
关于作者
布鲁斯.哈密尔顿
布鲁斯.哈密尔顿，大波士顿制造合营公司（GBMP）的总裁，带来了作为一个经理、教师和变革的推动者的亲自实践经验。在GBMP之前，哈密尔顿致力于努力改造联合电控制公司的生产，他将公司从一个传统的批量生产工厂改造成为一个“单件流”生产环境，已成为一个国际化的案例。汉密尔顿在精益生产，员工参与，持续改进，及执行变革等方面都享有国际话语权，他在从可视化管理到减少变化等方面著有大量著作。汉密尔顿的博客，精益老兄，重点强调将事情做好，是执行精益生产理论和实践上的动态教材。

Q168

感谢二位校稿人士：dhjulia ，275641119 （6SQ翻译小组）；不妥之处还望各位读者海涵！

PCBA

亲历目睹了好几位工厂管理者的“新官上任三把火”，第一把火就烧5S。称容易体现管理成绩，先把表面的工作做好，给人面目一新，容易刺激老板的视觉。殊不知还颇有效果，后来竟一步一步的站稳了，这种现象是不是也顺应了国情呢？