“歪说”ISO9000

老CC

（分享一篇好文章，由于写于2008年，一些条款是2000版本，但不影响我们对此知识的学习）

前言

   从第一次接触ISO9000到现在，算来已经十年有余了。

   这十年多来，我曾在几家不同性质、不同规模的企业就职，断断续续接触了不少ISO9000的理论与实践（只有一段时间做管代，其他的时间是技术工作、质量工作）。

   十年过去了，有许多关于ISO9000的话，留在心里。所以就在这里写了下来。

   这里的一些话很是偏激，有些根本就是“歪理邪说”（也许不是）。本来想给这篇文章起个题目叫“ISO9000误读”，但是 这话容易引起误解（“误读”的主语是谁？）。还是说自己吧，不是别人的“误读”，而是我的“歪说”吧！

   因为要说的话很多，所以文章比较长，但却没有条理，可以说是写“日记”，就是想到哪里就写到哪里。我写这个东西，不需要考虑别人看了以后的感受，也不需要刻意让别人去接受我的看法，所以我是“想说就说，我说了”（仿石光荣语），这就够了。

注：文中引用的标准，如未注明，均为以下版本

GB/T19001-2000 idt ISO9001:2000

GB/T19000-2000 idt ISO9000:2000

GB/T19011-2003/ISO19011:2002

GB/T28001-2001

ISO／TR 10013：2001 GB/T19023-2003

2，

   ISO9000体系标准的一个重要的原则是：管理透明。

   何以见得？

（一），ISO9000标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程，分析从输入到输出的全部管理职责、全部的资源管理、全部的产品实现经过、全部的测量分析和改进的措施，分析清楚过程之间的相互作用。只有把这些都摆到桌面上来，分析清楚，质量体系的建立才有了稳固的基础。

   问题是，我们的部门主管、我们的企业主管真的能把这些都摆到桌面上来吗？

   首先是，有多少人是真正能说的清楚这些过程的？

   多年以前，我曾经参与过一段时间的MIS工作（MIS好像是“计算机辅助管理”的意思，忘了）。要把日常的各项管理工作“计算机化”，这个工作确实有难度。但是不管怎么说，业务工作还不是最难的，多想点办法，多花点力气，总是有路子可走。而我们体会最难的，倒是业务人员描述不清楚自己工作的细节，说不清楚自己工作的来龙去脉。这一点叫别人难以理解，这也是整个MIS工作中最难办的事情。问题还在于，这种现象不是个别部门、个别人的现象，而是普遍存在、大量存在的。

   另一个更大的问题是：这些真的能够都摆到桌面上来吗？

   听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事。

    某生产企业常年有检修任务和扩建任务，于是有好几个施工队基本常驻工厂，工厂则有一个基建科来专门负责协调此事，包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候，主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施9000体系，于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审，结论是A施工队95分，B施工队88分，C施工队……，这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审，外审，对此都没有提出异议，认为其操作是符合标准的，没有提出不合格。此后，王科长另有任命，离开了基建科，张科长上任。张

老CC

科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是：有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题，分数为89分，而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书，得分为96分，其他施工队则低于80分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价，认为符合体系的要求。在这同时，张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年，张科长被“双规”，其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。

    两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于，桌面上的东西是不是真实的？真实的过程是怎样的？哪些是决策的根本原因？这不是ISO9000所能解决的，不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是，这样的问题不是个别现象，你我身边都大量存在，本质都是一样的，只是程度不同罢了（相信许多人都会说，“你说的这两个科长就是我们企业的”）。

（二），ISO9000要求在分析的基础上，确定控制这些过程所需的准则和方法，制定必要的措施对这些过程进行持续的改进。
    如果连过程都说不清楚，怎么能谈得上制定控制这些过程的方法和准则？
    更重要的是，这些过程都是能够摆到桌面上来分析、从而让你控制的吗？他们愿意让你控制吗？他们能让企业的最高管理者控制吗？再进一步的追问是：最高管理者真的想去控制吗？如果从上到下都不想去做实实在在的控制，那么你写出再多的控制准则和方法也是徒劳。他有的是把桌上和桌下分离开来的办法来对付你。
    （注：这里的意思是，如果每个部门都把自己负责的过程交给体系去完全控制，他们在桌面下的东西就搞不成了，而最高领导者显然也明白这一点，所以不会不“让出”一些余地。这就是所谓“官场潜规则”。不论是最高领导者还是部门领导，都不会去破坏这个潜规则，否则都干不下去。在中国企业中，特别是国企中，这是十分重要的一点！）

（三），ISO9000要求：有了对过程的完全分析，有了控制过程的方法，还要进行经常性的检查，检查这些过程是否真正得到了控制，以及控制的方法是否得当等等，这就是内部体系审核和管理评审。
    管理的透明才能改进管理。透明的一个重要原则就是不断地发现问题、解决问题。要形成一个敢于揭露自己的问题的氛围。问问你自己，看看你身边的人，看看你自己的企业——我们有这样的氛围吗？作为企业内部的内审员，在一个几百人的企业做内审，你敢不敢在一次审核开出20-30条乃至更多的不符合项？（这一点下面在讲到“不符合和不合格”时还会详细讲到）。有哪个部门的领导在最高管理者面前说，“我这个部门还存在30个问题没有解决”？
    我们各部门的工作总结，有多少是谈及自己存在的问题和改进措施的？“七分成绩，三分缺点”是我们时常挂在嘴边的话，但落到纸面上就不是30%，而是3%，甚至0.3%了！
    有几个人认真地在桌面上分析自己管理工作中的问题，去想想改进的措施？如果连这点都没有，怎么叫透明？怎么搞9000!
    这样一个透明化的管理，我们真的能够实行吗？
    我们的领导干部有几个能把自己的工作摆到桌面上来？
    我们的领导干部有几个想把自己的工作摆到桌面上来？
    我们的领导干部有几个敢把自己的工作摆到桌面上来？
    大多数是不能、不想，也不敢。

老CC

    这样的透明化的要求显然与中国现状相去甚远，为官场潜规则所不容。不信？如果你是老板，是经理，你就试试看！不用多长时间，首先是你这个经理的位置就难保了。
    这样的现状，根本就和9000标准的精神完全背离。不首先努力去改变这种现状，怎么能指望搞好9000体系的建设？这是企业文化氛围的问题，是中国企业的悲哀。这不是9000体系所能解决的问题。但是推行9000又不能不首先解决这个问题，否则9000的推行就没有基础！在这种情况下强行推行9000，只能是一年年造假！

    在这里，我们陷入了一个怪圈。

3，
    由质量管理向全面管、管全面发展。
    质量管理体系，顾名思义好像是管质量的。但在实际运行中，我们会发现不完全是这样。
    一个企业要想搞好质量，离不开企业的整体管理思路和整体管理水平。纵观整个ISO9000标准，我们会发现，整个标准其实讲的基本上就是一个企业的整体管理，它从企业管理的高度来要求企业做好工作，从而以工作质量保证产品质量、服务质量。
    从历史上看，质量是一个不断变化的概念。从最早的质量检验到后来的质量控制，以至于今天的体系质量，其内容不断更新，不断兼收并蓄。这已经是一个“大质量”的概念了。
    而我们的国内企业的机构设置，大多是只有一个管理产品质量的质量检验科室（质检科、质控部、质量部），这个部门以产品检验为中心任务，确保所生产的产品质量符合法规的要求，也就是“合格品”。这是个在厂长（经理）领导下的二级单位，它并不涉及、也没有权力来管理同样是二级单位的其他科室的工作质量，更不用说整体企业管理的职能了。当然，也有的企业设立了“质量管理办公室”或者“企业管理部”。名义上，这样的部门是“搞企业管理”，但是细究起来，这个部门也仍然是个和其他部门平行的二级单位，他们仍然不可能对其他相同等级的二级部门发号施令，没有去监督、检查其他同级部门工作的权力和权威。把质量管理体系交给质量管理部（或者企业管理部）这样一个事实本身就说明，我们的绝大多数企业领导并没有把ISO9000质量体系当作企业管理的工具，而是误读了ISO9000，真是把它当作“质量”管理的工作了。
    做9000工作的绝大多数人，都有万千感慨，集中一个字，就是“难”。难在哪里？难在没有领导的支持，没有广泛的诉求。其实根子就在于，我们的领导没有理解，或者说不想去理解——ISO9000质量管理体系说的不是质量管理，而是企业管理。再进一步说，他们中的绝大多数人，没有搞好企业管理、提升企业管理水平的要求。
    这样的现状，不可能搞好ISO9000工作。


    顺便说说，大多数搞9000标准的人很少仔细研读9000标准的第0章。而我们前面说的，却大部分是第0章的内容。第0章正反映了9000标准的出发点，值得认真对待的。

    以上说的，是不是比较“另类”？
    后面还要继续说的，是与各个条款相关的的更加“另类”的解读。
（二）

2.1   ISO9000精神

    ISO9000标准博大精深，是多少年来管理专家研究成果的总结。

老CC

   要想把9000标准理解深、理解透，不是一件简单的事情。

    ISO9000标准的精神，或曰实质，这个在各种文件、宣讲中已经讲得太多了。他们说过的，如“以顾客为关注焦点”一类的，我不想再说。只想说些不一样的，或者用现代话说，叫做“另类”的。 我觉得，正是这些人们说的太少的“另类”的东西，造成了我们对90000标准理解的误区，造成9000体系运行过程中的一些问题。


1，
        ISO9001:2000开篇第一句话就是“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”。(ISO9000:2000第0.1条)既然是战略性的，就需要组织的最高管理者首先分析组织内部的各种需求，第一项需求分析就应当是——我们的组织需要这个东西吗？恰恰在这一点上，我们大部分企业没有做这种需求分析。为什么要建立质量管理体系？答案各种各样（不是官话，而是心里话）：“因为形势所迫”、“因为市场的需要、客户的要求”、“因为大家都有了我不能落后”……这样的需求不是内在的、自发的，而是外部的、强制的。正是由于我们的组织缺乏内在动力，致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。

    真正的动力在哪里？应该在企业内部；真正的需求是什么？是企业提高自身素质的急迫需要。要有“众里寻她千百度”的心情，才会有ISO9000的春天。
    一个企业，首先要有比较完善的管理制度，还要有进一步提高管理水平的需要，才会有对ISO9000的诉求。有了诉求，才会真正去做。而目前的状况是，我们的大多数中小企业或者没有建立完善的管理制度，或者有一些虽然有了制度却没有提高的要求。在这种情况下，强行推行质量体系，取得了质量“通行证”，反而就忽略了企业的基础建设。这无异于在沙滩上建高楼。不但高楼建不起来，反而把沙滩破坏殆尽！

    就我这十年来所见所闻的范围，没有见过哪个企业是因为急需提高管理水平而求助于ISO9000的，另一方面，也没见到哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平有明显提高的，没见到哪个企业因为有了质量管理体系而使产品质量因此有了保障的（还不用说提高）。
    大多数企业的ISO9000质量体系根本就是摆样子、应付审核，骗证的。没有几个企业真正在做。因为这东西根本不是他们自己想要的东西。
    我想用一句尖刻的话来形容一下我们十几年来推行ISO0000的工作：“这是一个没有市场的、自作多情的推销，是一个没有观众的管理专家的舞台表演。”【注：我说的“市场”当然不是金钱，而是大家“需要的程度”】
    这不是故作惊人之语，而是实际情况。起码到现在，符合我自己看见、听见的实际情况（前面我说过，我没见过外资企业和实行外方管理的合资企业的情况）
    听说过这样一个合资企业（实行外方管理）的故事。在作9000认证之前的几年，他们已经在企业内部作9000体系的运行工作。他们完全实现了企业的自我约束，严格要求自己按照9000标准来作管理。其严格程度从下面这个做法就可见一斑——他们规定体系的内部审核频次是：每月一次！等到要做9000认证的时候，审核机构去了两个高级审核员，楞是没有提出一个不符合项来（不是敷衍，而是真的提不出来了），一次顺利通过。这就是自我约束的效力，是企业自我动力使然。
（一）
这十年，我在ISO9000路上是怎么走过来的？

老CC

1996年，我在一家国营企业工作，企业约有员工一万人。在这里我第一次听说了ISO9000，接受了培训，成为企业内审员。后来又参加了企业建立质量体系整个过程，参与了体系文件的编写和试运行；作过多年的内部审核工作；接受过多次第二方和第三方对企业的审核工作……
2000年以后，来到另一家国营企业工作（规模更大，两万人），参与其中一个部门的质量体系建设、文件修改和几次内审、外审（二方、三方）工作。
后来来到一家私营企业，规模很小，只有几十人。我作为管理者代表，从头到尾主持了整个体系的组建和运行工作。期间，又应几个私营小企业之邀，协助其进行体系文件的编写工作、运行过程中的一些工作和迎接外审工作。
这就是我的十年。
对于大企业和小企业都是怎样搞ISO9000的，我这十年都经历过了。
唯一的遗憾（或者说缺憾），就是没有经过外资企业和实行外方管理方式的合资企业。不知道他们是怎么干的。
不过有我这样的经历，应该说，在国内企业中搞质量体系，我有了一点体会。
这也是我为什么写这份东西的原因。
2.13    管理评审与内部审核
    一个大胆，也是非常“另类”的问题——内部审核和管理评审为什么不能合一？
    确实，这两个过程的目的和做法都是不同的。这在标准中已经有了明确的说明。
    按照标准的说法（？），你如果少作了一件，就“不能声称符合本标准”。
    问题是，如果撇开标准不谈，而又要做这些事情，我们会怎么做？
    我不知道外国企业是怎么作的，也不知道实行外方管理的中国合资企业是怎么作的，但是对于中国企业来说，如果合一，可能更好作一些。
    我们的企业一般都是怎么作内审的？（不说那些没有作内审而造假的）一般是最高管理者下令，各部门抽调人员组成一个内审小组出发去作内审，（假定经理、副经理及管代都不参加这个组）会是什么局面？内审小组所到之处，夹道欢迎（因为你拿着总经理的尚方宝剑），以笑脸迎接，积极应对（天知道他们准备了多长时间），你审吧。审完了以后，你开出的不符合项他们当即就可以整改完毕了（无非是这个文件少个签字，那个文件少了编号）。你不会开出严重的不符合项的，除非你把这次内审当作你职业生涯的最后一次。于是，天下一片太平，皆大欢喜。内审结束，大家又回到原先的工作轨道上去了。
    这样的内审有意思吗？但是不这样，你又能怎么样？审核方和被审核方有千丝万缕的利益上的联系。审核过后，你的尚方宝剑就没有了。没准下次搞什么绩效考核之类的时候你就成了被审核方。
    在这样的企业，谁能来组织和主持内审？只有管理者代表，也就是经理或几个副经理（最高管理者）。审什么？到各部门去，看看各部门是否都按要求去做，看看还有哪些没有做到。他们说要改，你部门不敢不动。这样的审核如果只出动一名主管质量的副经理也不管用。主管营销的副经理会对你提出的那些营销相关不符合项心存芥蒂。所以，能把几个副经理组织起来去审核的，唯有总经理。
   谁来组织管理评审？管理者代表。谁来主持管理评审？还是需要总经理。评什么？评审一下看我们企业的管理体系是不是充分的、适宜的、有效的。看看我们这段时间管理上是不是出现什么问题，顾客是不是有了什么抱怨，我们从管理的高度上还有哪些需要改进的。这是关乎企业总体管理的大事。谁有这个权力？当然还是总经理。
    既然真正的内审和管理评审在我们的企业中都离不开总经理，那为什么不能把他们合一？唯一的答案，就是标准不允许。

老CC

   或者，我们可以在这里提出我们的疑问：这样的标准适合我们的企业吗？
    你愿意换个角度说也是一样的：在我们的企业运作模式下，能真正搞9000体系吗？
    结论应该比较简单：“不是你死，就是我活”——或者坚持目前的企业模式，让9000去死；或者下决心搞9000，让这种企业模式死去，以现代企业模式取代之。
    我们选择什么？


2.14  再说管代

    前面说的这些已经体现了这样一种理念：虽然ISO9000的名字是“质量管理体系”，但实际上重点不在“质量”两个字上，而在于“管理”。它实际上是企业管理的一个基本要求。
    在这种理念之后，就产生了一个问题——
    管理者代表在这个体系中是什么位置？应该是在总经理之下，代表最高管理者行使与质量体系相关的职权（见ISO9001标准5.5.2）。
    为什么需要这样一个代表？
    在中国的企业中，谁能代表最高管理者（注意前面说过的“最高管理者”的含义）？总经理。唯有总经理。我们把权力再分散一点，也只是几个副经理：主管营销的副经理“代表”了最高领导者签署产品合同；主管质量的副经理“代表”最高管理者对产品质量负责……管理者代表管什么？管质量体系，管各部门工作质量，其实他是连其他副经理的工作都管了起来。这是个怪胎。
    体系的运行部门也是一个怪胎。前面说过，把任务交给质量部是不合适的，很多企业经过一段时间的运行也发现了这点。于是开始有了“企业管理办公室”之类。问题是，企业管理真的是一个办公室管的吗？企管办都管了，还要企业的高层领导管什么？高层领导只管业务吗？好像他们连业务的管理都需要“企管办”来指导和检查。是这样吗？
（四）怎么办之二

    第二种情况是：对于那些还没有搞9000认证和暂时没有打算搞的企业，又该怎么办？
    我的建议是：你先不要搞了。连想都先不要想它。
    看过某个论坛上有这样一个帖子，讲到一个小企业的老板，在通过9000认证后的第二次监审时放弃了认证。
    为什么？没用。听听他是怎么认识9000标准中的这些东西的，很有意思：

质量方针目标建立和考核：我说什么就什么，年终发薪水我可不含糊。
　管理评审：历来就我一个人说了算，搞这个还不折腾我一个人。
　培训：来了就好好学着干，一个月不开窍就走人，还有什么好说的，三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不有的是。
　设备检修：计划检修？坏了及时修呗，没事老拆啊弄的干嘛。
　合同评审：评什么审，顾客有订单，不管三七二十一都得接，想尽一切办法也得接，来不及？接下来拖拖没什么的，谁是屎到屁眼门了才找茅坑，顾客会有预留期的。谁敢给我回不能做？！想找还找不来呢。
　供方选择：评选个屁啊，不是我说了算，难道让手下捞油水啊。
　特殊过程：确认？我只认师傅，好的师傅一年十万块我也请，有他就得给我保证产品质量没有特殊情况。

老CC

　检测器具检定：每年干是白花那冤枉钱，检一把尺都顶上我买把新的了，用两年坏了就换呗，我还省了一年的钱呢。
　顾客满意度调查：有问题是要沟通的嘛，我一直在了解顾客的满意情况。要记录？太麻烦，我心里清楚就得了。
　内审：我就是最好的内审员，钱是最好的检查机制，我一天两趟车间可不是白跑的。小心了，要让我满意可不太容易。
　检验：关键的东西要有数，检验员要有记录负责，其他的嘛，明确要求了就做做，不做也没关系。顾客就要张合格证，检测报告那东西没什么人要。
　数据分析：什么图？什么表？烦人。你们不到现场给我干活，在那儿划呀画的，干嘛呢，我又看不明白。
　纠正预防措施：放心，出了问题，我决不能轻饶了他，“防止再犯”？难道还有下次？一次我就叫他滚蛋了。



    这里充分反映了小型企业还不需要9000标准的现状。这种粗放的管理方法确实不能使企业发展壮大。或者说，老板还没有想到企业要发展。但是搞9000就一定能保证企业的发展壮大吗？9000不是万能的，没有9000也绝对不至于“万万不能”。
    【前面6楼曾提及一个外企自我约束的例子，说是外审审不出不符合项来，大家记得吧？我要在这里补充的是：两年后，这家企业倒闭了】
    也许会有咨询公司向你推荐9000,说是9000认证有十大好处之类。不要相信他们的鬼话。
    也许有管理专家向你推荐各种管理方案，你先问问他：他自己当过几年的厂长经理？当过三五年厂长经理后再来说话。
    也许有管理专业的大学毕业生来自荐，你先把他安排到班组当上两年班组长再说。管理的问题是非常复杂的问题，不是凭三两条先进理论就能做好的。
    谁都不能相信，相信谁？相信自己。你是厂长经理，你自己先把自己的经营工作管理工作做好、做扎实。在实践的过程中逐步完善自己企业的管理制度。做到一定程度，你可以看看9000标准，看看其他的管理书籍，学学其中的管理思想，看看自己还有哪些不满足。什么时候做到这一步了，那时如果你想搞，再考虑认证问题。
    听说，日本的很多企业都是贯标而不认证，这个做法值得我们许多企业深思。
    关键是做好自己的事。
    一个企业，要想提升自己的管理，用什么办法？很多很多的工具，很多很多的理论。9000也只是工具之一。不要把它那么神话了。
    管理的方法不在于多，而在于精，在于实实在在地运用、贯彻到底。我们国家改革开放以来，引进了多少管理方法？令人眼花缭乱的管理方法哪一个是不好的？问题在于，哪一个在企业中坚持下去了？哪怕坚持其中的一个，我们的企业也不是现在这个样子。问题不在于理论。而在于实践。
    有人说过：自然科学是可以复制的，而管理科学是不能复制的。管理科学的复制必然导致形式主义的后果。

老CC

    不要走自己的路，说别人的话。还是走自己的路，让别人说去吧。（搞自己的管理，让别人去搞9000吧！）
（一）
这十年，我在ISO9000路上是怎么走过来的？
1996年，我在一家国营企业工作，企业约有员工一万人。在这里我第一次听说了ISO9000，接受了培训，成为企业内审员。后来又参加了企业建立质量体系整个过程，参与了体系文件的编写和试运行；作过多年的内部审核工作；接受过多次第二方和第三方对企业的审核工作……
2000年以后，来到另一家国营企业工作（规模更大，两万人），参与其中一个部门的质量体系建设、文件修改和几次内审、外审（二方、三方）工作。
后来来到一家私营企业，规模很小，只有几十人。我作为管理者代表，从头到尾主持了整个体系的组建和运行工作。期间，又应几个私营小企业之邀，协助其进行体系文件的编写工作、运行过程中的一些工作和迎接外审工作。
这就是我的十年。
对于大企业和小企业都是怎样搞ISO9000的，我这十年都经历过了。
唯一的遗憾（或者说缺憾），就是没有经过外资企业和实行外方管理方式的合资企业。不知道他们是怎么干的。
不过有我这样的经历，应该说，在国内企业中搞质量体系，我有了一点体会。
这也是我为什么写这份东西的原因。
（二）

2.1   ISO9000精神

    ISO9000标准博大精深，是多少年来管理专家研究成果的总结。
    要想把9000标准理解深、理解透，不是一件简单的事情。

    ISO9000标准的精神，或曰实质，这个在各种文件、宣讲中已经讲得太多了。他们说过的，如“以顾客为关注焦点”一类的，我不想再说。只想说些不一样的，或者用现代话说，叫做“另类”的。 我觉得，正是这些人们说的太少的“另类”的东西，造成了我们对90000标准理解的误区，造成9000体系运行过程中的一些问题。


1，
        ISO9001:2000开篇第一句话就是“采用质量管理体系应当是组织的一项战略性决策”。(ISO9000:2000第0.1条)既然是战略性的，就需要组织的最高管理者首先分析组织内部的各种需求，第一项需求分析就应当是——我们的组织需要这个东西吗？恰恰在这一点上，我们大部分企业没有做这种需求分析。为什么要建立质量管理体系？答案各种各样（不是官话，而是心里话）：“因为形势所迫”、“因为市场的需要、客户的要求”、“因为大家都有了我不能落后”……这样的需求不是内在的、自发的，而是外部的、强制的。正是由于我们的组织缺乏内在动力，致使质量体系的推广和运行工作受阻、流于形式。

老CC

    真正的动力在哪里？应该在企业内部；真正的需求是什么？是企业提高自身素质的急迫需要。要有“众里寻她千百度”的心情，才会有ISO9000的春天。
    一个企业，首先要有比较完善的管理制度，还要有进一步提高管理水平的需要，才会有对ISO9000的诉求。有了诉求，才会真正去做。而目前的状况是，我们的大多数中小企业或者没有建立完善的管理制度，或者有一些虽然有了制度却没有提高的要求。在这种情况下，强行推行质量体系，取得了质量“通行证”，反而就忽略了企业的基础建设。这无异于在沙滩上建高楼。不但高楼建不起来，反而把沙滩破坏殆尽！

    就我这十年来所见所闻的范围，没有见过哪个企业是因为急需提高管理水平而求助于ISO9000的，另一方面，也没见到哪个企业因为搞质量管理体系而使管理水平有明显提高的，没见到哪个企业因为有了质量管理体系而使产品质量因此有了保障的（还不用说提高）。
    大多数企业的ISO9000质量体系根本就是摆样子、应付审核，骗证的。没有几个企业真正在做。因为这东西根本不是他们自己想要的东西。
    我想用一句尖刻的话来形容一下我们十几年来推行ISO0000的工作：“这是一个没有市场的、自作多情的推销，是一个没有观众的管理专家的舞台表演。”【注：我说的“市场”当然不是金钱，而是大家“需要的程度”】
    这不是故作惊人之语，而是实际情况。起码到现在，符合我自己看见、听见的实际情况（前面我说过，我没见过外资企业和实行外方管理的合资企业的情况）
    听说过这样一个合资企业（实行外方管理）的故事。在作9000认证之前的几年，他们已经在企业内部作9000体系的运行工作。他们完全实现了企业的自我约束，严格要求自己按照9000标准来作管理。其严格程度从下面这个做法就可见一斑——他们规定体系的内部审核频次是：每月一次！等到要做9000认证的时候，审核机构去了两个高级审核员，楞是没有提出一个不符合项来（不是敷衍，而是真的提不出来了），一次顺利通过。这就是自我约束的效力，是企业自我动力使然。
2，
    ISO9000体系标准的一个重要的原则是：管理透明。
    何以见得？

（一），ISO9000标准鼓励企业在建立和实施质量管理体系时采用过程方法。这就要求企业分析各个部门主管的过程，分析从输入到输出的全部管理职责、全部的资源管理、全部的产品实现经过、全部的测量分析和改进的措施，分析清楚过程之间的相互作用。只有把这些都摆到桌面上来，分析清楚，质量体系的建立才有了稳固的基础。
    问题是，我们的部门主管、我们的企业主管真的能把这些都摆到桌面上来吗？
    首先是，有多少人是真正能说的清楚这些过程的？
    多年以前，我曾经参与过一段时间的MIS工作（MIS好像是“计算机辅助管理”的意思，忘了）。要把日常的各项管理工作“计算机化”，这个工作确实有难度。但是不管怎么说，业务工作还不是最难的，多想点办法，多花点力气，总是有路子可走。而我们体会最难的，倒是业务人员描述不清楚自己工作的细节，说不清楚自己工作的来龙去脉。这一点叫别人难以理解，这也是整个MIS工作中最难办的事情。问题还在于，这种现象不是个别部门、个别人的现象，而是普遍存在、大量存在的。
    另一个更大的问题是：这些真的能够都摆到桌面上来吗？
    听说过一个关于两个施工队和两个基建科长的故事。

老CC

   某生产企业常年有检修任务和扩建任务，于是有好几个施工队基本常驻工厂，工厂则有一个基建科来专门负责协调此事，包括分派施工任务以及预结算等等。基建科的王科长在任的时候，主要的任务都安排给A施工队。某一年公司开始实施9000体系，于是王科长按照体系的要求做了外包队伍的评审，结论是A施工队95分，B施工队88分，C施工队……，这样王科长就照常向A施工队倾斜。第二年内审，外审，对此都没有提出异议，认为其操作是符合标准的，没有提出不合格。此后，王科长另有任命，离开了基建科，张科长上任。张科长按体系要求的方法也对外包施工队进行了再评价。评价的结论是：有证据表明A施工队由于在某个施工项目中出现几个问题，分数为89分，而B施工队拿出了在其他地方施工中获得的几个“优质工程项目”的证书，得分为96分，其他施工队则低于80分。此份评价经公司主管批准后就成为以后安排施工项目的依据。第三年、第四年的内审、外审过程中都对张科长的工作给予了较好的评价，认为符合体系的要求。在这同时，张科长自己买了高级住宅、轿车。第五年，张科长被“双规”，其中主要的一点是收受B施工队数额巨大的贿赂。

    两人都把自己的“过程”摆到桌面上来了。两次内审、外审都提不出问题来。放到桌面上的东西都是经得起推敲的。问题在于，桌面上的东西是不是真实的？真实的过程是怎样的？哪些是决策的根本原因？这不是ISO9000所能解决的，不是过程分析和其他一般管理手段所能解决的。更严重的是，这样的问题不是个别现象，你我身边都大量存在，本质都是一样的，只是程度不同罢了（相信许多人都会说，“你说的这两个科长就是我们企业的”）。

（二），ISO9000要求在分析的基础上，确定控制这些过程所需的准则和方法，制定必要的措施对这些过程进行持续的改进。
    如果连过程都说不清楚，怎么能谈得上制定控制这些过程的方法和准则？
    更重要的是，这些过程都是能够摆到桌面上来分析、从而让你控制的吗？他们愿意让你控制吗？他们能让企业的最高管理者控制吗？再进一步的追问是：最高管理者真的想去控制吗？如果从上到下都不想去做实实在在的控制，那么你写出再多的控制准则和方法也是徒劳。他有的是把桌上和桌下分离开来的办法来对付你。
    （注：这里的意思是，如果每个部门都把自己负责的过程交给体系去完全控制，他们在桌面下的东西就搞不成了，而最高领导者显然也明白这一点，所以不会不“让出”一些余地。这就是所谓“官场潜规则”。不论是最高领导者还是部门领导，都不会去破坏这个潜规则，否则都干不下去。在中国企业中，特别是国企中，这是十分重要的一点！）

（三），ISO9000要求：有了对过程的完全分析，有了控制过程的方法，还要进行经常性的检查，检查这些过程是否真正得到了控制，以及控制的方法是否得当等等，这就是内部体系审核和管理评审。
    管理的透明才能改进管理。透明的一个重要原则就是不断地发现问题、解决问题。要形成一个敢于揭露自己的问题的氛围。问问你自己，看看你身边的人，看看你自己的企业——我们有这样的氛围吗？作为企业内部的内审员，在一个几百人的企业做内审，你敢不敢在一次审核开出20-30条乃至更多的不符合项？（这一点下面在讲到“不符合和不合格”时还会详细讲到）。有哪个部门的领导在最高管理者面前说，“我这个部门还存在30个问题没有解决”？
    我们各部门的工作总结，有多少是谈及自己存在的问题和改进措施的？“七分成绩，三分缺点”是我们时常挂在嘴边的话，但落到纸面上就不是30%，而是3%，甚至0.3%了！