知识管理可以通过流程管理实现？

浮生如梦

知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。　
　　知识正在成为企业之间竞争最锋利的武器，杜拉克就曾预言：知识将成为未来社会最核心的生产要素。而作为对“知识”新概念的经典定义，IBM知识管理研究院院长拉里•普鲁萨克（Larry Prusak）的阐述更值得我们回味：“一种设定的经验、价值、连贯信息和专家识见的流动混合体，它可以为估量和吸收新的经验与信息提供框架。它在知者的头脑中产生，并在其中得到运用。在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中”。

　　“知识管理”之父达文•波特一再强调，知识管理的关键涵义在于：在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过特定的信息技术，创造一种环境让每位职员能获取、共享、使用组织内部和外部的知识信息以形成个人知识，并支持、鼓励个人将知识应用、整合到组织产品和服务中去，最终提高企业创新能力和对市场反应速度的管理理论和实践。

　　微软对知识管理的理解是组织、流程和技术合成一体，为知识工作者提供信息。知识资产存在于组织之中，因此识别知识资产是知识管理的首要任务；另一半工作就是克服组织中的文化障碍。任何知识管理必须与业务处理流程相结合，因此要检查公司处理流程中的优势和劣势，寻找可能带来利润的环节。技术是实现知识管理系统的手段，包括技术创新和技术应用。

　　综上所述，知识管理的模型应该具有三个要素：人、技术和组织。这里的组织是包括组织的知识（知识内容）和组织的流程（知识流程）。知识和流程都是组织的特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。比如医药企业和商贸企业显然具有不同类型的知识，他们的运作方式也有显著的不同。

　　中国惠普的CKO高建华也认为，知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。例如，惠普以往每一个业务部门都设有面向客户的售后服务电话，客户可能不知道该打哪个电话, 通常会打进一个电话但是要找另外一个部门的人。这样转来转去既浪费了客户的时间，又可能会影响他们对惠普服务的印象, 降低体验的满意度。为此中国惠普通过TQC小组的方式将相关部门的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使他们互相了解, 知道另外部门的客服电话和服务范围，让客户查询电话转接不超过2次。

　　中国惠普在知识管理方面选择了中国人熟悉的形式（甚至连集中的数据库都没有建立）：通过集中培训和一种被称为“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野；同时，中国惠普正在努力建立若干个专家库, 如产品专家, 行业专家等，由了解熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识；惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流；惠普内部的经理人员被要求讲授他们的经验, 对员工和经理进行培训, 许多高层管理人员要前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享企业文化, 战略管理, 营销管理, 财务管理等。

　　在迪斯尼动画梦工厂，几乎每天都有新的创意产生，每年都有新的动画大片推出—这些新作品是如此全面地汲取原有作品的优势与为人称道之处，同时融入了创作者多少天才的创作灵感与智慧。迪斯尼作品，始终能给我们以耳目一新、赏心悦目的感觉。　
　　迪斯尼如何才能做到这一点？其原因就在于，迪斯尼在公司内部早已创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再简单体现为毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系—在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊的输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉！

　　西门子亚太地区CIO德斯阳认为，西门子出类拔萃的一个关键因素就是良好的信息及知识管理，从而能够不断增加公司及顾客的价值。他的多年职业经验告诉人们，CIO必须与其他部门的执行官和谐共处，如理解领导者的商业策略、优化顾客最佳利益、确定知识范围等，才能处理好商业和技术中的变化因素。　　

　　西门子的目标是创新、高速、增长和生产力。而德斯阳作为CIO，其战术目标是提供最佳方案分享及知识网络、普通公司信息和技术结构、客户安全及标准化设施、连续过程的信息及交流标准。西门子电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。具体的做法是:在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中最大限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本; 卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本；进行知识管理，目标是知识共享及提高所有员工的工作效率。

　　从以上几家公司的成功案例可以看出，知识管理和流程管理相辅相成，密不可分，两者的统一把企业变成一个学习型组织。学习型组织(Learning Organizati
　　学习型组织是个具有生命的实体，能经由继续学习与多元回馈的系统。形成良好的组织气候及组织文化，以带动组织的革新与进步。知识管理的系统思维，迅速提升了企业的整体创新和运作能力。知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的一个环节，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

　　学习型组织概念的提出，为人类的未来找出了一条新路，通过知识管理和流程管理，经由组织内的学习，为组织不断的注入了活水，同时培养组织因应变迁的能力，从变迁中学习而成长，以带动组织的进步，进而为人类创造出更美好的未来。

pureking

太复杂了，没弄懂，以后要多看几遍

stevejin

在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中。

企业文化？

浮生如梦

stevejin 发表于 2012-9-26 21:48

                               
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在组织内，知识不仅存在于文件或档案库里，还常常体现在日常管理、流程、行为和规范中。

企业文化？ ...

大概说的就是一种企业文化范畴  
但是比中国特色的老板文化 内涵深点

stevejin

浮生如梦 发表于 2012-9-26 21:52

                               
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大概说的就是一种企业文化范畴  
但是比中国特色的老板文化 内涵深点 ...

很想了解一下中国特色的老板文化是什么？

stevejin

浮生如梦 发表于 2012-9-26 21:52

                               
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大概说的就是一种企业文化范畴  
但是比中国特色的老板文化 内涵深点 ...

很想了解一下中国特色的老板文化是什么？

浮生如梦

stevejin 发表于 2012-9-26 21:58

                               
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很想了解一下中国特色的老板文化是什么？

业界有一句行话：企业文化就是老板文化。出现这种情况并不奇怪，我国很早就有“齐桓衣紫”的故事。老板在企业文化建设中的作用固然重要，人们却容易忽略其中所蕴涵着的另一个逻辑：老板在企业中可以令行禁止，却万不能由着自己的性情来。有些个人的生活偏好或许是个人的性格使然，并无大碍。为了培养健康的企业文化，完全有必要忍痛“变性”!这大概算得上是“齐桓衣紫”故事更深一层的寓意。

　　“齐桓衣紫”的故事出自《韩非子》，书中记载：齐桓公喜欢穿贵重的紫色的衣服。国人跟着学，于是紫色成了流行色，紫布涨价五倍。齐桓公问宰相管仲该怎么办，管仲回答：“这事需要从您改变自己的偏好做起。”看齐桓公没有立即拒绝，管仲进一步建议：您还要表示自己非常讨厌紫颜色，发现身边的人穿紫颜色服装进来，就要求他们回去脱掉。齐桓公这样做了之后，左右近臣当天晚上就没有一个再穿紫色衣服的了。第二天晚上，整个京城再没有一个穿紫色衣服的了。第三天，全国范围内也没有一个穿紫色衣服的了。看来，古代虽然不崇洋，却“崇上”;虽然没有追星族确有“追君族”。这虽然是一种尊宠，却也是一种重负，连春秋五霸之一齐桓公都要因此约束自己的性情。反过来说，齐桓公不惜为文化而“变性”也许正是他成就霸业的重要原因之一。在企业管理中也是一样，企业高管要想把企业做强做大，除了外在的努力，还要随时随地检点自己的言行，直至改变自己的性格，即“变性”。

　　创业者往往都有这样的体会，当自己亲手创建的企业发展到一定程度之后，似乎站到了自己的对立面，竟不那么听话了。人们把这比喻成受缚于自己一手带大的“孩子”，颇不自在。这是因为，一方面，管理者受传统思想的影响，在企业里习惯于一切由我说了算，我的企业我做主，认为似乎可以率性而为。另一方面，管理者的表率作用的确很重要，或许是管理者不经意的行为就能开一种风气的先河，管理者不能不警惕。邹国的国君喜欢佩长帽带(即长缨)，左右都跟着学，结果长缨一时成了抢手货。出现这种情况并不奇怪，可以使我们从中看出文化的源头。邹国的国君喜欢佩长帽反映的是个人的性情，而国人的攀比却关系到整体的生存状态;当两者产生两种价值观念的冲突时，哪一头更重?对这个问题的正确回答涉及到对民本思想的确立，齐桓公经过一番权衡，还是接受了民贵君轻的思想，忍痛割爱，不惜“变性”。在企业文化建设中，如果说某一种风气对企业发展不利的话，那是需要管理者反省自身的，为了一手带大的“孩子”，自己在某种习性上“变性”是必要的。

　　当然，所谓“变性”并不是要泯灭管理者的个性，也不是求全责备，更不是做作矫情。管理者是应当体现自己的真性情的，不过“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”率性而为之“性”应当是指管理者应当肩负的使命和责任，从某种意义上讲，“修道”就是“变性”，体现的是一种自律精神，即克服不符合自己应当肩负的使命和责任的个人快意或者私意，包括校正自己的性格。在“修道”中“变性”，就能取得开一方清风的教化作用，健康的企业文化就可以应运而生。像齐桓公那样“变性”或许不是出于什么高尚的追求，而是完全出于利益的权衡。紫衣虽贵，齐桓公完全能消费的起;但是让大家都去穿紫衣，使得相关的资源枯竭，那就得不偿失。反过来利用人们的攀比心理，丢弃一种形式，在实质上倡导节俭之风，事半而功倍，何乐而不为?

　　“变性”并不涉及管理者的隐私，主要关乎那些带有炫耀性的东西，以便在企业文化建设中移风易俗。在改革开放中成长起来的企业家，多少都有市场的不规范留下的惯性;当市场建设进入规范阶段后，要想跟上经济增长方式转变的步伐，显然需要在企业文化建设中率先“变性”，其中也包括改变某些自以为是的性格和生活习性。企业之间的竞争已经进入到企业文化的层面，管理者深知这一点，然而不少管理者在企业文化建设方面却习惯于唱高调施高压的办法，在文件材料上不厌其详;他们在执行方面总是感到不如意，他们所希望的没有任何借口的执行文化总是可望不可及，其中一个重要的原因就是对别人颐指气使，对自己总是感觉良好。他们自己善长于上有政策下有对策，却要求下级没有任何借口的执行;他们自己以善与贪官打交道为能事，却要求下级埋头创新;他们自己在商业宴请中一掷千金，却要求下级不要计较加班报酬。这样做是“浊其源而欲清其流”，根本做不到。

　　管理者为企业文化而“变性”，虽然需要做出某种程度的牺牲，但是能够起到四两拨千斤的作用，不失为一条企业文化建设的“捷径”。首先，管理者需要摆正自己的位置，要坚持以人为本而不是以我为中心。管理者作为企业的灵魂人物，其强势是毋庸置疑的，而从企业的大局计，当需要管理者放弃自己的强势时，则应当在“变性”中以退为进，学会妥协。其次，企业文化具有不可复制性，往往需要对过去的习惯扶正祛邪而自然形成。扶正祛邪当然需要对管理者的影响进行一次清理，“越王好勇而民多轻死，楚灵王好细腰而国中多饿人”，其中有利有弊。管理者的影响如果造成了始料不及的弊端，无论是否无辜，都需要“变性”。再次，管理者作为员工心目中的成功人物，在企业文化建设中以身作则既是承诺又是兑现。成功人物的言行与成功之间的连线，正是文化潜移默化的路径，它应当是真实的才有效。如果管理者的妄为任性造成了文化路径的虚幻，“变性”当然是他义不容辞的责任。