【原创】如何成功为中小企业实施管理变革项目实...

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davianren

发表于 2013-4-25 18:29:19 | 显示全部楼层 |阅读模式

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在众多中小企业管理咨询与业绩提升辅导过程中发现一个这样的奇怪现象：咨询老师成了球员式咨询，那么到底什么是球员是咨询呢？实施管理变革中不难发现，过分依赖咨询顾问老师的力量来推动企业的管理变革，企业内部管理的力量并没有得到充分、有效地调动。在这种咨询模式下，咨询顾问老师在做管理变革中的球员，而企业管理人员却做着管理变革的裁判；身份颠倒不算，咨询咨询顾问老师每天花大量时间在流程变革与制度调整上，而忽视了企业内部自我改善机制的建设。这是一种“拔苗助长”的管理变革。尽管咨询顾问做得累，但企业管理变革效果却往往并不长久。所以，对于这种咨询模式所带来的变革效果短期性这一危害，项目组咨询顾问老师与企业方高层必须同时清醒地认识到。

当然，如果企业方能积极、主动投入变革，虚心接受咨询顾问老师的指导意见，按咨询顾问老师制订的流程、制度办事，管理人员成为忠实的办事者，也会取得较好的变革效果，但这样的企业实在不多。所以，要真正取得变革的胜利，达到固化变革效果的目标，就必须尽量多地让企业管理人员在变革的舞台上跳舞，而咨询顾问老师则负起本职工作——指导的职责。双方互不越位、逾矩。只有当咨询顾问老师不再成为企业管理变革的主角，企业内力才有发挥力量的平台与空间。而很多咨询顾问老师与企业高层乐此不疲的是，让咨询顾问老师成为企业管理变革的主要推动力，让咨询顾问老师成为企业管理变革的主角。深圳天之道企管认为这其实是一个陷阱，一旦管理变革中有些曲折或出现一些重大问题，老板很容易便将责任归咎于咨询顾问老师教导无方，甚至会让老板产生“咨询顾问老师还不如企业的管理人员强”的想法。

以上种种迹象表明，在咨询顾问老师与企业高层中间，还有很大一部分人群，对于如何做好企业的管理变革还没有清晰、明确的思路，而是把管理等同于管理变革，在凭经验、感觉在做管理变革。

总结分析现状，提出要求咨询模式必须转型，即从球员式咨询走向教练式（裁判）咨询，这如同要求咨询顾问老师要从一个熟练的操作工转变为一个卓有成效的管理者。所谓教练式（裁判）咨询，指咨询顾问老师通过一系列管理方法，使企业方成为管理变革的主角，咨询顾问老师要做是建模式、搭平台、做有益管理人员成长的引路人与方向决策者。

促使我们有这一想法的另一个原因是我们对“管理咨询顾问到底要为企业带来什么”的思考？管理咨询体系难道只是一种控制体系吗？虽然控制是管理的核心，是管理变革的要点，但这还只是一种管理方法，并不足以让企业形成一种闭环控制。在深圳天之道企管看来，企业的管理只有形成了闭环控制，即形成了一种持续改善的机制，企业才具有长久的管理力，我们在企业导入管理变革，最根本的目标应该是为企业建立一种管理改善的力，而非只是一种注定会过时的管理方法。把管理变革上升到一种企业内部的管理自我改善体系，比单纯地建管理体系更有意义。而自我改善体系一定是以企业内力为主的一种管理体系。

内部力量如何成为管理变革的主要成员，迫使我们的咨询模式必须先行做转变。时势造英雄，可以说，这种模式的调整有其必然性。

咨询模式的转型，不仅对变革的方法提出了改变的要求，同时，也对咨询顾问老师的从业素质提出了更高的要求；不仅要求企业高层转变对管理变革的看法，也要求咨询顾问老师实现自我的转变：从一名咨询工人转变为一名咨询管理咨询顾问老师，不仅要对他人进行有效的管理，更要对自己进行有效的管理。因为，他人工作的有效性首先是取决于自己工作的有效性。企管认为有助于咨询顾问老师从球员式咨询上升到教练式（裁判）咨询的几个方法：

1、企业建立数据考核与目标管理运作机制

数据是管理的基础，管理目标是企业管理的起点，也是管理管理变革的起点，所有的动作都应该服务于数据目标的达成，而非就问题而改问题。也就是说，数据考核目标与流程举措要形成必然的关联性。首先，让企业各部门清楚自己的考核目标，以明确它们的工作方向，少做或不做与考核目标达成无关的工作，而将目光聚集于对目标达成有帮助的动作上来，这样，可以提高他们工作的有效性。其次，考核目标的表现形式应是可量化的数据，目标管理的实现过程，就是建立指标、数据，设定目标、数据分析，数据考核、数据改善的执行过程，简单讲，就是“数据（目标）建立、数据分析、数据改善”的数据管理三步曲，它是一个闭环控制器。管理者要通过运作中产生的数据，运用统计方法，分析出管理不佳的原因、问题点，进而有针对性进行业绩改善。同时，要将管理者的业绩与其收入挂钩，只有这样，他才有管理压力，才会具备管理改善的动力，才会主动去管理变革。第三，当一个管理者（特别是部门负责人）长期达不到目标，而原因是他本身能力不够或心态问题引起的，则须进行人员调整，切忌将不合适的人放在不合适的岗位上，所以，要求咨询咨询顾问老师在选人、育人、用人上要有方法，并有果断进行人员调整的勇气与决心。否则，人不改变或提升，目标是难以达成的。

2、企业应该建立经营计划管理运作机制

计划性，其实就是指工作的条理性。不只是为了纠正问题，更应该是为预防问题而做，它的基本作用是能刺激管理人员去关注自身的问题，进而去处理问题、就问题建机制。我们在很多项目都推行了周（月）工作计划（相当于项目组的《管理变革任务书》），但效果并没有得到明显体现，其根本原因在于未对各部门提交的周工作计划的合理性进行有效审核，如果咨询顾问老师与企业高层在前期强化审核，不断提醒，并与部门负责人进行工作计划沟通，是能取得很好的效果。周工作计划，除了可以解决日常的重大问题，更为重要的是它是一种管理变革性的工作，它在本质上与项目组编制的《项目任务书》没有区别。试想一下，如果每个部门，每周都有计划性地做几个管理变革动作，十个部门下来，一周就是几十个，一个月就达上百个，即使只有一半的计划落实到位了，那也是一股推动企业改善的强大力量。所以，对计划的稽核是要点。同时，我们也可以利用管理变革例会这个平台，让各部门通过周工作计划及计划达成率来进行PK，以促进整体的发送。当管理人员主动去做管理变革时，去思考并解决自身存在的问题时，咨询顾问老师就可以抽出时间，把精力放在给企业建机制的指导性工作上来，而不是建流程、为企业去处理一些日常事务。当然，有一定管理基础的企业，还可以就部门的周工作计划进行周一评审会的方式，来增强计划的合理性、可行性。还有一点可行的是，管理变革进程表可以不再由咨询顾问老师编制，而改为各部门负责人提交月工作计划，交咨询顾问老师与老板修正后，形成管理变革进程表，并与管理人员开会研讨、修正，让管理人员参与进来，让他们自己给自己定任务，这样，进程表的可执行性与效果性会大不一样。

3、企业需要建立稽核管理机制（即检查督导机制）

按照管理学PDCA的定义，管理的过程正是计划→检查→改善→运行这样一个不断运行的闭环流程。甚至可以说，检查比计划更重要。深圳天之道企管推行的稽核体系就是一种横向制约与检查督导的机制，其强调的横向控制、部门间互相制约更是管理变革体系的核心。如何构建起企业的稽核管理机制，直接决定了企业的执行力与执行效果。稽核管理机制对企业的发展来说，是长久要抓的一件事。如果稽核做得好，不仅咨询顾问老师就可以节省很多花在抓执行上的时间与精力，而且管理变革成效也会很明显。稽核管理机制除了通过《稽核管理制度》、《问责制》、《各部门稽核要点任务书》外，更要通过案例分析会，进行人、事的同步改善，同时，还要通过建立《部门互相稽核对应表》，来强经部门间的横向控制。不仅要有稽核人员这样的专职开展稽核，还要发挥数据制约、流程制约、上下工序制约、行政制约等稽核手法来控制。

举一个简单的案例：众多容易出交通事故的地方均有醒目的标示提醒驾驶员小心开车、慢开车，甚至在这种容易出交通事故的地方设定电子眼，以提醒或约束驾驶员慢开车。这一系列动作延伸到管理控制中来不难理解，容易出问题的地方要建立控制点来约束与管理。唯有这样才能有效避免或尽量少出现交通事故，管理的举措亦然。

4、让企业建立例会会议运作的管理机制

例会管理是经营管理过程的一个必不可少的关键工具与环节。可以这么说，管理者必须具备会议管理能力。生产协调会、案例分析会、管理变革例会是管理变革中非常重要的三个会议。

1）生产协调会。生产协调会是解决生产运作的一个会议，除了解决具体的问题，还可以通过问题来建处理机制，待以后编制或修正流程时，再把这些机制纳入进去。可以说，生产协调会可以弥补未建立流程或流程不完善的问题。只要把协调会开得高效，并建立起了问题的处理机制，问题就会越来越少，生产也就会越来越顺畅。

2）案例分析会。凡是运作中出现的一些重大失控点或重要问题，原则上都应该要召开案例分析会，一方面，这是一种培训，让当事人及更多的人了解流程，同时，也可以发现流程存在的漏洞，进而完善流程、机制；另一方面，凡问题出现总与人有关，故可以通过问题对当事人及其上司进行心态改善（批评、教育、指导、激励等）。要有效地解决问题，不仅要完善机制，提升问题当事人的能力，同时，更要通过沟通，把其不良心态、理念、行为调整过来，只有这样，才能彻底地根治问题。

3）经营性例会。经营性例会要达到树立组织权威、解决重大问题、进行人心改造的目的。当年伟大主席毛泽东之所以能建立新中国，基本中必不可少的一个会议就是农运会。咨询顾问老师所要做的就是搭建上述三个会议有效运转的平台，让会议模式化，并引导管理人员成为会议的主角，从而让他们积极参与到企业管理中去。

5、让企业方老板变在管理变革的先锋

中小企业管理变革中不难发现，老板不变，一切都变不了。这是中小企业的真实写照。所以，管理变革一个很重要的任务就是改造老板的不良理念与不良习性。说得再通俗一些，给老板洗洗脑，老板进步了，管理变革就成功了80%。因为老板的改变会带来管理团队的改变，进而影响到整个企业的管理绩效。对老板的改造，主要通过事实、业绩的改变来进行，而针对老板的不良行为与心态，咨询顾问老师则必须针峰相对，改于博弈。只有当咨询顾问老师具有了从上到下的正能量，才会具有成功改造企业的基石与前提。

6、努力建设与打造良好的管理团队

企业的管理运作一定是团队化运作。企业是一个系统，任何一块短板或瓶颈都可能会导致企业的停步不前甚至死亡。团队运作的目的与核心，就是使每个部门都得到提升。相信一句话：只有团队才能打造团队。试想，一个企业如果没有核心团队，能奢望打造出一支具有战斗力的管理团队吗？不能，即便打造出来了，那也只能称为帮派而非管理团队。所以，团队打造一定是从上至下的。首先，通过对老板及企业高层的改造，来整合高层团队，打造出企业的核心团队，其次，在核心团队的基础上，通过核心团队去影响、整合、带动更多的人，打造出企业的管理团造。最后，通过稳定、高效的管理团队，实现员工队伍的打造。所以，咨询顾问老师要善于在企业打造团队，通过打造高层团队来整合管理团队，再通过管理团队来整合员工队伍，只有这样，咨询顾问老师才不致于要面对所有的人进行管理变革，而只需抓好一部分人。唯有如此，咨询顾问老师面临的管理变革压力才会少很多，而企业则通过团队的打造，来实现固化管理变革成果的目的。

7、咨询顾问老师所具备的职业素养与正能量

管理变革能否取得成功，很大程度上取决于咨询顾问老师本身是否具备职业素质与管理能量。我们要求企业管理人员职业化，首先就要要求我们自己职业化。因为只有职业化才能带来职业化，任何的改变都是在一种正能量的影响下带来的影响，才会让企业全员都接受改变并参与改变。

所以，对于制造型工厂的咨询管理来说，要实现咨询模式的转变，首要的一件事，是要把咨询顾问老师的咨询水平尽快提升起来，把咨询顾问老师从一个经验型的咨询师转变成一个卓有成效的咨询师，这需要高密度及强有力的培训。也就是说，咨询公司的产品模式与实施效果由咨询顾问老师的人品所决定，反过来，咨询顾问老师怎么样，决定管理咨询公司怎么样。