为什么要管理供应商？

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半月量

发表于 2013-5-7 09:22:12 | 显示全部楼层 |阅读模式

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为什么要管理供应商？
很多公司没有统一的供应商管理流程，供应商的评估、选择、签约和后续绩效管理主要取决于员工的个人能力，没法系统保证选择合适的供应商及后续绩效。这些公司也没有统一的供应商管理组织。采购虽说是管理供应商的对口组织，但行使供应商管理职责的还有设计、运营、生产等部门，这些部门之间协调困难，总部和众多分公司之间也是，结果是很难形成公司层面的合力，削弱了公司的议价能力，采购的规模效益也体现不出来。至于供应商的绩效KPI，很多公司有多个信息系统，但缺乏统一的物料和供应商编码，系统集成困难，KPI统计没法客观、及时进行，既不能系统指导供应商层面的改进，也不能有效地指导新生意的分配，形不成闭环管理。
所以要进行系统的供应商管理。不过且慢，组建供应商管理团队、构建供应商管理流程、开发供应商管理信息系统都需要资源。资源从哪里来？现有的采购人员多年从事"小采购"，忙于订单层面的工作，技能落后，几乎不可能帮你建立系统的供应商管理体系。你要么得雇优秀的职业经理人，要么得找咨询公司，要么得花大力气培训现有员工。这些都需要资源。找老总要，第一个问题便是回报是什么？公司大了，要做的事太多，哪儿都需要资源，做哪些，不做哪些，得看投资回报。
我想从三幅图探讨供应商管理的投资回报。
图1表明，战略寻源/集中采购让供应商的价值最大化，但是如果没有合适的供应商（绩效）管理，四分之三的节支会在18个月内消失殆尽。打个比方，战略寻源/集中采购就如高考，供应商辛辛苦苦考上后，如果没了后续管理，就如学生们"马放南山、刀枪入库"，绩效自然下滑，以前给的降价也会通过各种方式补偿回来。这就是图1中①所示的。怎么办？很简单的办法就是"继续考试" --- 两周一小考，一月一大考，这就是②所示的供应商绩效管理。但"考试"的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但没法显著地进一步提高。这就得从③着手，即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品的总成本降下来。而要做到这点，离不开系统的供应商管理。

如果说战略寻源是给供应商绩效打下好基础，供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判，后者则是从降低成本的方式降低价格，因而更能持久。对于大型本土企业来说，最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源，有些数年都达到两位数的年度降本，在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走图1中的③的路，即通过供应商协作和集成，把成本拿掉以降本。图2通过一个汽车行业的例子，形象地说明了供应商协作和集成的价值。
图2摘自戴维•尼尔森的书，它量化了图1中三种不同的供应商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格从1992年1998年间的变化。对于供应商管理差的公司来说，6年间光通货膨胀就让价格上升近17个百分点；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点左右；而供应商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点左右。从最好到最差，相差35个百分点，意味着10亿美金的差距。

尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国）、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供应商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告表明，2009年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供应商的最后一个银元，还是没法在价格上和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。
图3是供应链的风险管理。这是佐治亚理工学院的一份研究报告。该研究搜集了885个有过供应链中断事故的上市公司，研究中断前一年和中断后两年的公司绩效。不管是销售额还是股价还是营业利润，都在供应链中断后受到严重影响。而造成中断的主要原因是供应商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。随着经济的全球化，供应链也全球化，供应链中断的影响也越来越广、持续时间也越来越长。如何系统确认、管理和控制供应商风险，从而降低供应链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。

金融危机余波荡漾，供应风险不断，本土企业也认识到供应商风险管理的重要性。2012年初我在国内，一个本土大公司问，有没有风险管理咨询公司可以推荐？没过几天，他们的主要竞争对手也在问同样的问题。这两个公司都在高科技行业，问的人都是采购部门的高级管理人员。两个月后，一个大型的能源公司先是问一个IBM的前高管，该高管转问到我这边，问题还是同样：有没有好的风险咨询公司可以推荐？这三个公司都是国内500强规模。三个看似偶然的事情发生了，显示本土企业对供应风险的重视。而供应风险管理是系统的供应商管理的一部分。
讲完了这三幅图，我们明白，系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应风险所必不可少的。最后我还想讲第四幅图，即供应链的全球化。

图4说的是供应链结构的变化。在传统的两元供应链下，供应商以下次级供应商都在本土，集中在同一个行业，供应链的可见度高、可控性强。而在技术发展的驱动下，供应链在全球化、复杂化。就拿电子产品来说，大多电子产品是在中国加工、组装；不管是多简单的产品，他们大多采用芯片：芯片主要在台湾、美国、日本、韩国以及欧洲生产；给芯片厂家提供生产设备的供应商集中在美日欧；给设备厂商生产零部件的供应商则遍布亚洲和北美。这是个典型的全球供应链。供应链的跨度在增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响更大，例如2009年金融危机后的芯片短缺、2011年日本地震后的短缺，在很多人心中想必还历历在目。这些在客观上要求公司加强供应商管理。此外，金融危机下，供应商经过数度整合，议价能力增加，这也要求公司增强供应商管理、增强公司的议价能力。
最后，就是本土企业如果要全球化，在全球竞争中处于有利地位，就必须全球采购，把世界上最优秀的供应商吸纳进来。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品。作为管理公司外在资源的责任人，采购部门也被推到前台，可是他们准备好了吗？