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（简而言之，在文化的力量先天不足的情况下，让一个人有自我约束力的唯一办法，就是让他成为一个有理想、有追求的人。） 我们谈了制度化管理要能真正起到作用，成为一种不依赖于被管理者的认同，而能约束被管理者行为的外部力量所必须具备的条件——组织权威的建立。即“他制他律”的力量如何建立的问题。那么，作为不依赖于外部因素，而能使被管理者自我约束的力量如何培养，即“自制自律”的力量从何而来呢？传统的人情管理中，这股力量是来源于外界的人情压力的，因为老板或管理者有恩于我，有情于我，待我不薄，所以，我必须以情相报，以恩报恩，这种讲义气的心理，是被管理者自我的最大约束。 但我们现在淡化了人情管理，批评了企业义气之后，外部对个体的压力主要由制度所提供，所保障。而制度的权威本质上是不需要由被管理者转化为自我约束而起作用的，即它并不依赖于每一个被管理者对每一次管理行为的认可，它是一种相对独立于被管理者个人内心的外部约束力。这样一来，人情管理淡化了，制度管理不依赖于被管理者的自我约束了，被管理者内心岂非出现了自我管理的真空？被管理者的内心岂非出现了失控的状态？ 被管理者内心的自我管理机制是一道“防洪”的堤坝，失去这道堤坝，对外在的“制度”将形成巨大的压力，对于刚刚树立起权威的“制度”而言，是一个极大的考验和挑战。有时会导致不堪设想的后果。所以，在人情管理不能成为主流管理模式的情况下，如何形成被管理者个人的自我约束机制就是企业制度化管理能否正常实施和运作的关键。 正如同西方文化中如果没有宗教的力量，让每一个个体在面对自己时，还能受到心中“上帝”的约束，那么，政权交替、社会变动时，人与人之间的纷争和对抗就很容易演变成内乱。尽管有法律的硬性约束，但这样的硬性约束就将承受大得多的冲击力，而这并不是每一次都能安然渡过去的。 尤其是在这些国家的法制化早期，这样的冲击会更加危险。我们今天见到的西方制度已经有了比较强大的硬性约束力了，但这是长期的社会实践的结果，已经成为了一种习惯和传统的力量，而能让他成为一种习惯和传统的，绝对离不开西方文化中“自制自律”机制的作用。这种“自制自律”机制是宗教在每一个人心中所营造的“上帝”对自我的压力。 中国传统文化中没有多少宗教的地位，儒家、道家只是一种思想和学说。一个强调入世，一个强调出世。总之离不开世俗二字，离不开人与人的关系。入世投身于社会也罢，出世离开社会也罢，都是指人与人的关系而言。投身于社会，是因为他企图遨游于这种人与人的关系中，离开这个社会，是因为他厌倦了这种人与人之间的关系。一个是谈如何驾驭人与人的关系，一个是谈如何逃避人与人的关系，总之，人与人的关系是两家学说和思想共同的主题。 这种以人与人的关系为主题的学说，根本无法回答人如何面对自己的问题，根本无法为独立的个体指一条路。其实一说到个体的路，就容易让人联想到出路或生路，但出路和生路都是从个体在社会中的生存状态而言的，都需要回归到人与人的关系这个老话题上去。可见，当我们试图描述个体的状态时，都极容易用社会、用人与人的关系来做背景，否则，语言的表达都会变得困难。 这一点与西方文化根本不同，在西方的宗教文化中，“人”是不一定要由其他人来做背景的，人在“上帝”面前忏悔，人在“上帝”面前洗礼，人很多内心中的情感和隐私只向“上帝”诉说，这就给了人的行为和内心一个很大的空间。“人”在离开周围一切人的情况下，有着更为丰富的心理活动，这种心理活动的指向并不一定指向人与人的关系上，而可能指的是他内心中的“上帝”。他受的压力和约束同样也不一定来源于周围的人，而更多的来源于他信赖和交流的对象——“上帝”。这就是“自我约束”、“自制自律”产生的前提。 而中国传统文化中的人，所有的情感：恨或者爱，往往都来自人与人的关系。倾诉的对象也大都是人，反正爱、恨、情、仇总离不开人。爱，可能爱得天翻地覆，恨，可能恨得你死我活，这就是中国很多夫妻之间的情景。缺少了各自独立的空间，缺少了各自内心的自律，毫无疑问，极易形成一发而不可收拾的局面，这种一发不可收拾可能是爱也可能是恨。 中国传统文化中，也有宗教的影子，那就是佛教。但佛教既非源自中国，也从来就没有成为一种社会的主流思想，这与西方的宗教曾经在社会中所起的举足轻重的地位相比是不可同日而语的。当然，还有人把儒家学说和道家学说也称为宗教，但这只是一种比喻，因为真正的宗教应该是以个体灵魂的拯救为主题，而不是人与人的关系为主题，后者只能成为一种社会的管理学说。正因为如此，它才能被历朝历代的统治者当做一种社会的管理工具在用，只不过，儒家学说和道家学说在不同的领域帮助统治者进行着社会管理。 这样一来，中国传统文化下的“人”，其“自制自律”系统即自我约束系统就先天不足了，这就象有人说中国人天生缺乏灵魂的概念一样（鬼魂的概念倒有），于是中国传统文化就不得不设计出人情管理这种“他制他律”的外部约束和“自制自律”的内部约束合二为一的对个人的约束模式。既满足了外部对个体的约束需要，又满足了个体自我约束的需要。遗憾的是它对社会对企业的弊端都如前所述，弊大于利。 然而，淡化了人情管理的中小企业究竟用什么来完成人的内心对自我的约束呢？没有宗教传统的中国人靠什么让自己的灵魂得到升华，并同时受到约束呢？这些企业中的人在自己面对自己的时候，靠什么来自己说服自己，自己规范自己，自己控制自己呢？没有外界的力量可以借用，因为这是制度的事。也没有内心的“上帝”可以对话，因为这是西方人的事。对“菩萨”说话？对“老天”发誓？在庙里烧香？如前所述，因为佛教在中国社会历来没有成为主流意识形态，所以它对人的潜意识的控制力有限。很多的人在庙里烧香，并不是对心中神圣主宰的忏悔，更多的是对个人利益的乞求！交易的味道更浓一点。这样的乞求能对自己的行为有多大的约束力呢？对“老天”发誓则纯粹是一场游戏，因为在这样发誓的人心中，“老天”就象他自己的亲老子一样，需要的时候也是可以用来交易的。究竟靠什么来约束自己呢？ 文化上的先天不足使个体的自我约束系统更难建立，即便建立，也毫无疑问要脆弱很多，但终究还是要建立的。因为不如此，真正的现代管理就无法形成，企业就会被走向死亡的原动力推着一步步走向死亡，企业就会起起落落，各领风骚三、五年。 在没有制度约束和文化约束的前提下，建立个体的自我约束系统，首先必须抓住一个人的“个人成长”这个话题。每一个人都是一个拥有独立生命的个体，尽管他的身份需要以别人做为背景来确认，比如某某小孩的父亲，某某女人的丈夫，或某某公司的职员。但每一个人除了这种非得由人与人的关系来定义的身份以外，还有着一段属于自己的几十年的鲜活的生命。这是不需要依赖他人而独立发生的，也是不需要他人证明而客观存在的，那么，你想自己这几十年的生命如何度过，是过得灿烂辉煌？还是过得窝窝囊囊？是让自己生命的能量如河流奔放？还是让自己生命如小溪般流淌？是不断的提升自己，让自己的能力、水平、修炼都达到一个境界，并且不断地超越自己，激发生命的潜能，挑战生命的极限，把自己塑造成一个“优秀”的人？还是寻求宁静，平淡一生？这都是一个人面对自己的时候可以独立决定的事。而如果选择了不断地自我提升，则每一个人就都有了一个未来的目标，这个目标会时时约束他、激励他，使他的行为有一个方向，使他的行为受到自己的规范。这种约束和规范，并不是外力强加于他的，是他自己选择的，是他的自我成长的目标所赋予的。 简而言之，在文化的力量先天不足的情况下，让一个人有自我约束力的唯一办法，就是让他成为一个有理想、有追求的人。但凡我们见到和听到过的那些励志故事中的主角，他们的自我约束力都是来源于一种对理想的执着追求，从司马迁忍受宫刑之辱成就《史记》，到头悬梁、锥刺股的自残式读书方法，都无非表明了一个简单的道理：理想是自我约束的源泉。 企业如何培养被管理者的自我约束力呢？毫无疑问靠人情的压力是不行的，取而代之的应该是对员工的理想的培养。培养员工的理想前提是中小私企在核心管理层上一定要寻找富有理想和事业心的人。很多中小私企老板特别注重员工的能力，他希望找一个人就能帮他创造业绩，然后用情感去贿赂他。当然最终老板就将面临人情管理的泥沼，难以自拔。特别是这名员工觉得你老板靠着他的时候，依赖他的时候，他便不服管理了。因为他留下来就给了老板面子，他帮老板创造了那么多的业绩，他还要处处受到老板的约束，他舒服吗？尽管他创造的真实业绩不一定高，但他只要觉得你依靠他，一般就很难约束他。他会以离开为要挟，抗拒你的管理。当你依赖于他的时候，你是很难轻易放弃他的，于是这就使老板在强化管理和留住人才之间做两难选择。 当然，用高薪留住人才又另当别论，但中小私企能开出多高的价钱留人，中小私企老板也很清楚自己家底的，即便能高薪请一个人也很难总体提升工资水平，留住一人既无多大用，反而会让其他没有提薪的管理人员心怀不满，更难管理。 所以，只注重能力和业绩，往往让中小私企老板得到业绩丢了管理，最终有能力的人也不一定为你创造业绩，到头来，管理和业绩两头得不到，空得一个有能力的人的外形，他的能力成为了一种只有观赏价值的东西。 中小私企要想用不高的薪水请到能力还可以而事业心又强的人的确不容易，但也不是没有可能的，只要老板们不降低他们管理标准，总能找到一些充满了理想精神的人。这个世界上，有些人追求当前的物质享受，也有的人追求一种事业的成就；有的人注重物质，有的人追求精神；有的人看问题实际；有的人看问题长远；大千世界，无奇不有。没有对错，只要努力，总会与那些充满了事业心的人相遇，而这就是一个老板的福气，机会千万不可错过。 但有的老板却容易错过，因为他太相信自己的人情的力量了，太相信自己的人格的魅力了，他看不到一个有事业心的人对他意味着什么，这意味着这个人可能有很强的自律精神和自我约束能力，这对于中国传统文化养育出来的职业经理人们，无异于“珍稀”动物，这是你战胜对手的秘密武器。可惜很多老板觉得他有能力让别人自律，有能力让每一个人自律，他的法宝就是他凭心做事，凭心待人，以心换心，人情管理，这种自信的结果就是走向死亡。 当然，对于许多中小私企老板来说，最有可能的情况是面对很多本无理想的人，怎么办呢？唯一的办法就是为他们进行人生职业生涯的规划。让那些没有理想的人，只想挣点工资的人，懂得规划自己，让那些想拥有一个美好明天的人好好规划自己，并且实实在在帮助他们一步步实施这个规划，只有帮助你的员工树立生涯规划的理念，只有帮助他们实实在在实现这个规划，他们才有一个超越当前现实的目标，他们的思想和情感才能不完全专注于当前的事情上，他们才有可能根据未来的目标，约束自己当前的行为，自我约束力才可能产生。否则，他们就极易被当前的利益所诱惑，为当前的损失所烦恼，为当前的变动所不安。特别是在企业管理变革的时候，如果不能为管理人员找到一条注意力转移的方法，不能把他们的关注放在自己的成长和进步上，他们就百分之百地会削弱管理变革的执行力或被人所利用，或散布和传播焦虑气氛，或消极对抗，一场管理变革就极易成为一场马拉松赛。 怎么转移他们的注意力呢？老板应该改变过去那种把情感当工具，为了管住人，施以人格魅力的做法。真真切切地关心员工的成长和未来，让他们看到较为清晰的明天。对于选定的栋梁人才，应有将他纳入合伙人的计划，并应该给予对方明确的条件和时间表。对于普通管理人员，则应该动员他们制订自己3-5年学习计划和成长计划，拨出一定的费用予以支持，对其中卓有成效者应有明确的奖励计划，应聘请专业的老师来辅导他们成长。 当我们的老板从尊重员工的人格出发，从帮助员工的成长出发，实实在在地帮助员工实现他的人生规划时，这样的员工感受到的就不是老板一番热情的话语和小恩小惠或一顿宵夜，而是实实在在对自己理想的支持。当他们确信老板在支持他们实现自己的理想时，他更坚定了这种理想实现的可能性，这种理想就更成为他自我约束的原动力。有了这种原动力，有了这种源自个人目标的自我约束，每一个人就都向成人的方向发展，每一个人就都向着人格的自我完善进发，独立的个体就成为企业团队的基础，这样的企业团队就能兼有制度化的外部约束和基于自我成长的内部约束，两者互相分离，但相互补充，相得益彰。 所以，真正的人情管理是不应把人情当工具、当手段的，真正的人情管理是对被管理者人格的尊重，是对被管理人格完善的关注和帮助。如果说我们把这种对被管理者人格成长给予真诚帮助的管理也称之为人情管理，而不是将它理解为一种人情压力，视它为一种索取员工回报，换取员工听话和感恩的情感手段。那么，我们可以把我们推崇的企业管理说成是制度管理与人情管理的有机结合。在这里人情管理的核心是帮助被管理者成为一个更优秀的人，这才是真正的人性化管理。 笔者有一位朋友一直在国内某上市公司做人力资源总监，该上市公司近年人事变动非常频繁，4年之中，换了4位董事长，最后被当地的一家私营企业控股收购。管理人员也如走马灯式的频繁变动，出现一朝君子一朝臣的现象，企业业绩波动很大，人心非常不稳。然而，笔者这位朋友，却能历经四朝而不倒，不管谁做董事长，也不管收购与否，他的人力资源总监位置一直未动。这自然与他的能力得到各方认可有关，但离开的或职务变动的那一些人，并不都是被后来者抄掉的，更多的是道不同不相为谋而另谋发展。 一般来讲，后来的掌权者其实并不希望一上任就换一大批人，因为这样做既有利又有弊，有利的是能招一些与他同心同德的人，弊端在于企业稳定性差，人心不稳，很多的工作会陷入瘫痪，效率会降低，客户会流失。所以更多的继任者往往希望变动极少数不合作分子，或能力不合格的人，而希望更多的人真诚地合作，与己同行，关键就在于人们是否真诚合作。能真诚合作，自然旧人比新人好、不换人比换人好，至少短期内如此；但若不能真诚合作，则不管你是否乐意，换人都是唯一的选择，即便面对再大的风险或可能对工作造成再大的麻烦，也只能忍痛换人，因为不换人就无法开展工作。强行留下来的人，心未留下来，并且会处处作对，增加管理难度。这些人只认前面那位“主子”，这就是靠人际关系搞管理的恶果。 笔者的这位朋友算是各朝当政者都看重的人才，因为他不仅仅留了下来，而且总能与人真诚合作。在他的脑袋里，他并不靠与哪位总裁的关系生存，他只是把他的份内事做好而已，人际关系不是他苦心经营的东西，人事变动也就不会对他有什么特别的意义。他苦心经营的是他自己的人生，包括他所从事的人力资源管理工作，他只希望自己能成为这个领域真正的专家。他从硕士毕业后就读了在职的博士，拿到博士学位后，又攻读博士后。他有自己一套完整的人生规划，这套计划当然是与他现在的工作合二为一的。他从事管理，研究管理，让自己成为一个集理论与实践于一身的管理专家，这就是他的人生理想。有了这样的理想，有了这样的人生规划，他便不会介入外界纷繁复杂的人际关系中。他不想忠诚于任何人，也不想与谁过不去，他追求着自己的理想，努力地工作也成为他实现理想的一部分。于是外界的变动没有扰乱他的心，他的执着、努力和实力成为了任何一个掌权者都赞赏的品质，他成为了四朝不倒的元老。这一切的原因，都源于他是一个将工作与成长合二为一的人，并且有着自己的不依赖于外界的生涯规划。 帮助员工制订自己的人生规划并支持它的实现，还是在管理变革时期处理与很多核心老员工的关系的有效方法，笔者在一次企业管理变革时曾遭遇到了一位非常难对付的主管，名义上他只是一个车间主管，但实际上他相当于工厂的厂长,公司并未任命他为厂长，厂长这个职务也一直没有人做，曾经来了几任厂长都呆不下去，厂长的职位一直空着，厂里的人都管理这位主管叫“刘厂”。 这位名为车间主管，实为厂长的人姓刘，四川人，在该厂工作了8年，基本上属于跟随老板创业之人，在厂里有极高的威望。这一方面是因为他熟悉整个工厂的运作，对各个车间都能帮忙指导，另一方面是因为他的朋友、老乡、亲属在整个厂占了40%，在他的车间占了70%。可以说，他一说走人，应该全厂有1/3的人，他所在的车间有1/2的人跟他走是没有问题的。而他的车间又是核心车间，他被人称为厂长的原因就在于此，那些请来的厂长呆不下去的原因也在于此。 老板也曾经想过让他负责全厂的工作，但他的文化太低，一个四川的民工，在工厂一步步跟着老板干，边干边学，积累了丰富的工作经验，加上人脑瓜子灵，所以才发展到今天这一步。但再往前发展的确有困难，因为他在如何统筹安排全厂的工作，如何科学有效的控制成本，如何建立科学的质量控制体系等方面的确是能力太差，就包括他管人的方式，也有点江湖味道，凭的是哥们义气。对待这些问题，老板是心中有数的，老板尽管文化不高，不是很懂企业管理，但他至少知道跟自己类似的这位厂长是没有办法把自己的企业带入一个高水平的管理模式之中的，这点，他坚信不疑。 但因为这位“刘厂”跟随自己打江山多年，创业有功，老板很希望“刘厂”能继续发挥自己的经验和优势，与一些懂得现代企业管理的知识型人才合作，各司其职，把厂搞好。于是，他引入几次人才，但均以失败告终，原因很简单：请进来的厂长和一些部门经理根本无法开展工作。这个厂的生产全凭经验，一个产品都没有完整的结构图纸和物料清单，产品究竟如何生产？如何组装？都没有一套完整的文件资料。资料虽也有一些，但不准确、不齐全。这样一来，业务部接到订单以后，除了交给车间自己安排，谁也不知道如何安排？怎样安排生产？怎样领料？领什么料？领多少料？以及采购什么料？多长时间可以采购回来？多长时间可以生产出来？等等，这些东西只有车间、采购、仓库有经验的人看着订单才知道，没有经验的人完全一筹莫展。因为没有一份文件能让你照着去做。 于是没有经验的人成了插不上手的多余的人。当然上述的很多工作并不需要刚请的这些经理和厂长去做，但如果一点都不懂，又怎么来管呢？不知一个订单什么时候做出来，又如何有效的实施生产任务的管理呢？如果这些有经验的人愿意配合，还可以让新进的厂长、经理们慢慢熟悉与这些主管合作来建立一套有效的管理系统，而如果这些车间主管们根本不配合，甚至根本就不予理睬，你就只能干着急。 看着生产安排插不上手，物料不能及时到位插不上言，生产不能准时出货也不知道指责谁，这样的厂长能干下去吗？就算指责又有谁听，有谁在意呢？因为在员工的心目中，“刘厂”才是他们的厂长，于是真正的厂长只能走人，不为别的，只为自己什么事也没干，因为根本干不出来。 没有到过这些企业的懂管理而又有魄力的人可能会认为上述问题解决方法很简单：把流程规范一下，把职责明确一下，把各种基础资料、文件做起来，企业不就慢慢上轨道了吗？谁要不配合，请他走人，工作中拿出点魄力，凡事都解决了。这种幼稚的错误很多顾问公司和所谓的专家教授经常犯。为什么说这种想法幼稚呢？ 首先，随便让人走，老板绝对不赞成。不要说其他人，这位“刘厂”一走就可能走掉几十人，而且还是技术工人和有经验的班组长，生产肯定是一塌糊涂，老板连想都不敢想，他这个厂全指望这些人的经验呢？离了张屠夫，他就得吃带毛猪，这是绝大多数中小私企的实际。 那么这些人不走，他们会让你轻易地把流程规范起来，把职责明确起来吗？他们是些散漫惯了的散兵游勇、游击队员，他们从不喜欢谁来约束他们。你辛辛苦苦把流程做出来，他根本就不按你的流程走，你说车间与车间要填生产交接单，他就是不填，你说要凭物料发放表车间才能到仓库领料，他说车间急等着要材料，你的物料发放表又有问题，最后他跑到仓库拿了物料就走。仓库的人与他的关系远远胜过你厂长的权威，因为在他们的心目中，“刘厂”是厂长，你算老几！你安排人去做各种基础资料，比如物料清单，工时标准、作业指导书，人人都说自己没有时间，因为他们也的确很忙，你最后只能动员老板另外招一群人，但这些人不走，又招多一批人，老板不会轻易同意这种人工成本的上升，并且新招的人又不熟悉，照样做不出什么来。 所以，我们往往认为文件和制度是治理企业混乱、提升管理水平的良方，但我们不知道，真正有效的制度和文件来自哪里呢？是来自专家脑袋中的知识吗？根本不行。因为一来这样产生的文件和制度与企业实际有很大差距，中看不中用。比如：凭物料发放表领取物料，这么一个简单物料管制规定，却会因为物料发放表根本做不准而搁浅。至于制度和文件的权威性更不是文件和制度本身所能具备的了，上述那个员工不填生产交接单的例子就说明有了制度、有了流程人们可以不执行。 单单靠处罚能搞掂吗？难！因为其他人包括那位“刘厂”马上会跟老板抱怨：有什么必要填那么多表呢？填写生产交接单能加快我们的生产进度吗？反而会影响我们的进度。人都忙得要死，货都出不来，还要填这表那表，这个新来的厂长只懂理论，根本不懂生产，还要罚款，太不近人情了。听到这样的话，老板怎么想呢？他认为“刘厂”他们讲得有道理，因为他也不清楚为什么要填这些表单，需要花时间是肯定的，但效果呢？厂长往往会被问得哑口无言，因为很多管理的基础工作不是立竿见影的，既为基础就是必须先做好它，然后才能在这上面做别的事，才能见效。 这样的道理不难讲，也不难懂，难就难在这些把务实天天挂在嘴边的土企业家们，要天天说服自己去信一个看不见的东西，真的很难，说服自己一次可以，天天说服自己，恐怕烦都要烦死。因为天天都有矛盾，天天有压迫和反抗，老板会觉得现在大家都不在忙生产了，都在闹矛盾，这样对企业效益是绝对没有好处的，他相信这么个朴素的真理，于是他只好投降，只好放弃。 老板经常犯难的就是：不改不行，改也不行，何去何从，如何是好呢？这个厂的老板经历过几次请人失败的教训以后，就开始深层次地思考问题了。因为他知道，几次的失败尽管有这样那样的原因，但一个很重要的原因是这个“刘厂”的问题不处理，任何有能力有知识的人也进不来。直接让他走，也不是个办法，自己可能蒙受很大的损失，并且他也为自己立下过汗马功劳。于是笔者向他建议，为这位“刘厂”规划一条新的人生之路：创业。 笔者建议这位老板拿钱出来支持“刘厂”办一个小的加工厂，为这位老板的厂提供原材料。当然投入不宜过大，“刘厂”自己也需要投点钱，哪怕占到百分之几都没有关系，但在利益分配上，可以让“刘厂”占到较高比例。这位老板的最后的解决方案是借了几万元钱，让“刘厂”离开企业，办起了一个小的加工作坊，开始为老板的厂供货。 后续的变革变得容易得多了，因为大家都从“刘厂”的身上看到了老板变革的决心，同时，也因为走了这么一位带着大家与新来的厂长和经理对着干的人物，改革的阻力小了很多。“刘厂”则因为老板替他安排了一条新的人生之路，也体会了做老板的难处，有了更高的追求，并且也因为感激老板，从而规劝他的信徒们好好在那位老板的企业干。最关键的是大家从老板对“刘厂”的安排，感到了这家企业对员工利益的保障，对员工的负责，大家对于跟着这样的老板干充满了信心。有了“信”，少了焦虑和不安，心里的抵触自然少了，学习的心态产生了，改变的欲望产生了，改变就能循序渐进地发生。
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发表于 2013-5-9 08:20:38
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