【转】解读中小企业执行力

davianren

激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰成败。而目前中小企业的执行力现状实在令人堪忧，我们中精纵横的服务对象为中小企业，因此对中小企业的执行力状况可谓了然于胸，我们也常常听到企业老板抱怨：企业执行力不强，管理人员责任心不足，公司安排的工作迟迟得不到落实，公司要求的决议迟迟得不到贯彻，虽然每个员工都在忙碌的工作，但是执行力依然很低下。那么为什么说企业缺乏执行力？如何衡量一个企业有没有执行力？企业为什么会执行不力？这些都是需要我们探讨的问题。

所谓执行就是有结果地做事，因此衡量一个企业有没有执行力有三个标准：

1、做了还是没有去做？你有没有实施这个动作？很多人在没有做之前，首先就进行否决：我不行，没有必要，做了也是白费劲。其实执行没有那么多的道理可讲，首先就是一句话：你去做了没有？

2、有没有按照标准去做事？或者说有没有按要求去做事，假如说没有按照要求，你就是做得最快也是错。比如说：按照规定今天下午要把生产不良率统计出来，结果统计出来的是产量，听错了。即使做得再快，甚至说还提前了两个小时，也是没有执行力。也就是一定要按照要求去做事，用我们管理变革来讲，就是大家要按照规则来做事，按着标准来做事，按照流程来做事。

     3、做了是不是有结果？结果是不是可以用数据来衡量？是不是以“忙呀”“辛苦呀”等理由推托，或者以“我已交代下去，下面的人不做我也没办法”来敷衍，对过程缺少监督，没有追溯到结果。

那到底是什么原因导致执行不力？我想不外乎是以下三大原因：

一、制度

有的公司流程制度写得很粗，有的写得很模糊，没写清楚到底怎么做，有的虽然写了。但是有的是直接搬别人的，认为别人的好，就拿过来用。当然也有的就是拼拼凑凑，有的管理人员是从其他公司出来的，他认为这个好搬一点过来，他说那个好又搬一点过来。搬来搬去发现很多东西没有连成一条线，都是脱节的。此外，就是随意修改。一出现问题大家不会考虑是先去做，而是去改，认为是文件的问题。结果导致标准不够清楚、不够准确，甚至标准可能没有，不完善或者缺少。很多公司就是制度表面化，比如说：我们流程很多都有，可是你拿着这个流程去看的话，发现都不能操作，为什么？写得都很大、很空。这是很多企业都存在，包括很多做过ISO的企业如此，ISO实际上走了非常商业化的道路。所以很多ISO公司做的体系也是非常空，可能一个流程下来就那么几个字，从稽核的角度一看都没问题，为什么？因为它写都没写怎么做，写的都是一些套话。缺乏实操性。

二、职业化

在我们中国，国人的职业化素养，或者说职业化意识并不高，职业化素养通常有两个标准：

1、规则意识。按不按规则去做？这是衡量职业化素养的最重要的一点。军队是职业化素养最高的地方，为什么这样说呢？因为，在军队接收到上司的指令的时候只有两个字，不是YES就是NO，不是“是”，就是“不是”。不是“能”就是“不能”，他只有两种答案。在军队里没有“但是”。也没有“如果”，就只有做还是不做，只有错还是对，好还是坏，没有第三种答案。所以这叫执行力，军队里面的人是不能跟上级讲理由的。只能讲错还是对，是还是不是。在企业，同样也需要像军队那样按照规则做事的风格。

2、责任意识。出现异常，部门负责人是否会考虑我这个部门应该承担什么责任，当公司利益造成损失的时候，部门负责人首先想到的是推卸还是想到是别的部门的问题，还是确实会检讨：在这个事情上我是否有责任？是否可以说明有多少责任是别的部门造成的？能否做到这一点呢？其实很多企业都做不到，很多企业都没做到这四个字。

其次，就是人的习惯性，因为我们中国人大都喜欢各自为政。我们的各个部门，在与其他部门合作的时候，可能大家都喜欢从自己的利益方面去操作，而不会说顾及到整个公司的利益，这个现象导致的却是公司的损失，因此，这就需要一套机制，这套机制就是不以于个人利益为转移的，而且是以一种正确的趋势应该要这样去做的。还有就是很多人喜欢自以为是，总认为自己一定是对，别人是错的。所以说，你沟通的时候就比较困难，也很难跟他沟通。因为你跟他沟通他也都认为你是错的，甚至他可能还没有听你讲完就打断你了，根本沟通不了。

此外，我们管理变革推出的流程，每个人是不是真的有按照流程去做呢？如果在实际操作的时候发现有的流程不对，这个时候，是否有提出来修改呢？还是管都没去管它，仍然我行我素地按照我们原来的方式在做呢？这就是衡量了一个规则意识。另外，当出现一个问题稽核办来稽核的时候，也许有的人有一大堆的理由，或者诉一大堆的苦，甚至会说：“啊，我又罚款了，罚，就只知道罚”可能更多的是考虑自身的利益问题。

三、企业文化

企业文化是什么？其实说白了，企业文化就是我们企业状况的一种表现，也就是说当我们公司是100人的时候，那我们可能有20个人，甚至有更多的人都是偏向于一个方向，这就是企业文化。当然也有人讲中小企业的文化就是老板文化，没错，那如果是我们都能按照老板的意思去做，那就是得到了我们老板所期望的文化，但是往往在这里可能有一些差异，也就是老板想这样去做，不一定下面的人能跟得这么快，这么有效率或者说不一定确实能够按照老板的思路在做，因此就需要变革。如果大部分人都喜欢推卸责任，出现问题都喜欢推给别人，那企业就有推卸责任的文化，如果很多人都喜欢用假数据，那公司就有假文化，公司大部分人都很爱面子，或者不接受被批评，那我们就有面子文化。

在中小企业，很多的一些不良文化都直接或间接地减弱了企业的执行力。像很多中小企业普遍存在的急功近利的管理理念，不求实事求是的表面文化，追求假大空的不良风气，管理者无视流程制度的“王者”心态，一团和气的人情氛围等等，这些对于目前中小企业的的执行力无疑是毒瘤，是有百害而无一利的。

台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，30%靠运气，40%靠执行力。中小企业面对激烈的市场竞争能否脱颖而出、独占熬头，很大程度上取决于其执行力的强弱。
要提升企业的执行力，就必须在流程制度的再造、员工职业化素养的提高，企业文化的打造上下功夫，中精纵横在6个月的驻厂式管理中，将紧紧围绕这几点，系统、全面地提升企业的执行力，使企业快速发展！

夜神◕_̯͡◕

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davianren

夜神◕_̯͡◕ 发表于 2013-5-9 19:23

                               
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木森林2012

中小企业没有执行力，个人认为首先是人员的素质，即老板在下达指令的时候是不是针对合适的人下达。

因为一些企业本身管理人员素质不够，不具备一个有效的合作团队，所以无法理解，无能力去完成指令，也就没有好的执行力。

yhbao001

我们应该思考军队的执行力是如何形成的？不错是制度、是文化、是素质，军队有铁的制度和奖罚，长期的制度和奖罚下约定俗成的形成了军队文化，素质就在这种文化下面形成和维持，这一切都是因为没有退路。企业很难做到，因为现在就业机会很多，“此地不留爷只有留爷处”。

davianren

yhbao001 发表于 2013-5-11 13:51

                               
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我们应该思考军队的执行力是如何形成的？不错是制度、是文化、是素质，军队有铁的制度和奖罚，长期的制度和 ...

分析的没错，现在机会很多。

hsm198311

刚刚看了一篇文章—— 执行力差是谁的责任？下面便是其中的一部分：

和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……

此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为：

个别员工执行力差是能力的问题；公司整体执行力差就是管理的问题！

hsm198311

还有一篇文章，觉得不错，收藏了，拿来和大家分享：

执行力不行就是管理者不行
经常听到有些管理人员抱怨，说公司的执行力不行，所以导致公司的业务无法开展。到底什么是执行力？是不是老板说了，下属干了，就有了执行力？反之，就是执行力不行？执行力好与不好是管理优劣的结果，而不是导致管理优劣的原因。这是典型的因果倒置，更是一个很严重的问题。如果你总是琢磨员工执行力为啥不行，而不是去寻找导致执行力弱的其他原因，你永远找不到治疗管理疾病的药方。
那么一旦我们发现公司执行力衰弱，我们从哪些方面去寻找病根呢？首先，我们要懂得惰性是人的本性，你整个管理体系的搭建不能依赖有良心的员工。执行力的前提就是要有压力。这就对公司的中高层管理者的素质有一定的要求了。公司整体的管理体系一定要人人头上有指标，并且这些指标都是令人肉痛的指标，做不到就会有惩罚，做好了有奖励。试问你自己，你们的公司是不是人人头上都有清晰的指标呢？这就涉及到绩效体系的问题。
其次，人人头上有指标也不够，主管领导必须时时监控整个过程，对每一名员工的实施过程进行节点把控，每天、每周召开例会，让下属把所承担任务完成的进度一一汇报，告诉你完成的风险在什么地方，然后一起讨论怎么去控制这些风险。如果涉及到其他部门或公司层面资源的调用，你这个管理者必须义不容辞的去帮助他。执行是员工的事儿，但是炮火支援就是你的事儿。否则你这个管理者的价值在哪里？有你和没有你区别又在哪里？所以，执行力的问题也是我们管理人员自身的问题，你有没有做一个合格的支持者？
接下来我们再讨论能不能执行的问题。自问你交代给员工的任务是否合理，是否清晰，是否交给了最合适的人？在执行过程中，你有没有给他足够的授权？他清不清楚这个任务跟你的团队目标的影响是什么，对他个人业绩的影响又是什么？这些个问题同样要求你的管理人员有较高的管理素质。这几个问题比较空洞，我们举一个例子来说明。有一天，你把小王叫了过来，小王你本周去A公司谈一下合作协议。小王虽然办事麻利，但这个人逻辑思辨能力较差，不是一个合适的人选。此外，他只是一个小经理，没有足够的决策权自己去谈公司层面的合作，怎么谈呢？一个不能拍板的人去谈，只能谈出一个问题清单出来，不能谈出结果。这就是一个调兵遣将的问题，管理者要识人之长、用人之长。
总结来看，执行力的问题根本不在于员工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一个，将熊熊一窝，就是这个道理。没有不好的员工，只有不好的管理者。