【连载二】质量改革小说

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  第二章 破冰

       没想到张鹏动作这么快，第二天上午接到他的电话，“我已经向李老板请示了，想请你后天到公司讲一天关于质量管理方面的课，没问题吧，哥们。”“有生意当然好了，后天我直接去你们公司，是在集团办公楼吧？”杨子笑着说。“对，就在集团办公楼18层的多功能厅，上午9点正式开始，我后天在大门口等你，有事电话联络。”

      杨子的车子刚到大门口，保安就跑过来问，“您是杨老师吧，张总在一楼贵宾接待室等您呢。”杨子走进贵宾接待室的时候，张鹏正在房间里踱步，“来了哥们，今天集团的中层以上管理者都差不多到齐了，要不是经济危机，他们还真很难聚得这么齐呢，我和你一起上去。”

      进入18层的多功能厅，已经密密麻麻坐了10几排的人，前面一排还空着几个座位，想来是集团的几位老总还没有来，杨子刚把笔记本电脑接好，李总在几个人的簇拥下走了进来，“欢迎欢迎，杨老师，今天我们都是你的学生，希望不吝赐教。”杨子走过去寒暄了几句，开始了演讲。“目前企业的困境不是美国人造成的，如果没有这场大洋彼岸的金融风暴，我们迟早要面临同样的危机，而且如果我们再不变化，恐怕就不是危机而是危难了。”杨子的开场白似乎有些危言耸听。“我们原来产品供不应求的热销，是宏观政策调控带给我们的机会，市场需求一下暴涨了n倍，别说我们的产品本身就是老牌子，就是一些刚起步小公司的低质产品也是需要提前好几个月预订的，可以说我们之前的好日子是市场给的，不是我们去争来的，大家想想10几年前的机械行业是什么光景。”杨子继续说，“由于市场需求膨胀过快，企业往往想的是如何又快又好的生产产品，请注意‘好’是给‘快’服务的，因为这时候的顾客是不会挑剔的，唯恐买不到，我们叫做‘数量经济’；但市场需求终究会回归理性，前几年很多企业老板都感觉到钱越来越不好赚了，那是因为供给逐渐增大，供需逐渐平衡，顾客有了越来越多的挑选空间了，这时候企业想的是如何又好又快的生产产品了，‘好’成为‘快’的前提，我们称为‘质量经济’，大家看看国策是不是这样调整的？”讲台下面一阵的窃窃私语。

     “这不是我们国家独有的，下面我给大家讲讲上个世纪在美国发生的故事，大家看看是否能有所启发。”杨子喝了口水继续说，“1980年前后，日本的企业大举进入美国市场，用我们今天时髦的话叫‘国际化’，大家比较熟悉的象TOYOTA、SONY等等，当时的日本企业可比我们今天很多国际化的企业风光，打的美国企业只有招架之力节节败退，比如象大家都知道的MOTOROLA、GM等企业的市场拱手让给自己的竞争对手，美国NBC电视台采访了戴明博士制作了90分钟的专题节目——‘日本能，为什么我们不能？’当时举国震惊，一批美国企业渡过重洋去弹丸小国日本取经，这是很不容易的事情，大家都知道日本是战败国，由此可见美国人的务实与直率。要是换成我们，估计结局会完全不同，中国男足就是个例子，我们得去找比日本还高的巴西大师求教武林秘籍，结果是邯郸学步，只有恐惧能掩饰一切，现在听说都‘恐叙利亚’了。经过大量的调研，美国人发现自己的企业根本就不知道质量是什么，还停留在产品基本性能的层面，还在一味的扩大产能降低成本，结果面对消费者越来越个性化的需求时素手无策。而日本的竞争对手则早已建立了随需而变的管理系统，竞争力强就不足为奇了。”

      

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   杨子打开幻灯片，挑了一张讲到，“这是美国电视机生产企业当时对色彩浓度抽样数据进行的对比分析，从图中不难看出，美国的产品没有不合格的，但三等品与二等品居多；而日本产品一等品与二等品数量明显超过美国同行，虽然有一些不良品却可以通过质量控制手段留在企业内部处理，所以当时为什么美国消费者喜欢‘日货’就不言而喻了。‘合格’与否是对于产业或行业标准来说的，对消费者没什么意义，消费者购买商品，合格是一个最低标准，更为重要的是性能的优秀程度，这才是真正的‘顾客要求’，也就是真正的质量。”
      课间休息的时候，小范围的讨论在激烈的氛围中进行，隐约的听到有的人在说，“看来我们还停留在美国上世纪80年代的水平……”，有的人在说，“又是一套理念，不是又一场质量运动吧……”，杨子和张鹏相视一笑，改变人的思维谈何容易啊，但也正因为不容易，结出的硕果也更加甜美。
      回到讲台，杨子继续说，“因此，我们今天需要重新认识一下质量，质量就是符合顾客要求。”“这里有两个问题，一是什么是我们的顾客，二是他给我们提了什么要求。那么请问大家一个最简单的问题，谁是我的顾客？”发言还算踊跃，这多少是李总在培训开始前动员的功劳，要知道按照国人的特点，老板在场是高低不想发表自己的看法的，说对了怕同僚嫉恨，说错了又怕给老板留下什么肤浅的印象，而且自己的直接上司和间接上司都在的时候，就更不肯说了，因为很可能这些老板心目中的答案本来就不一致，很可能正反都是错。
      主管销售的赵总首先发言，“购买、使用我们产品的客户，我们的销售渠道。”汽车零部件事业部的生产主管王经理补充到，“上下游工序的内部客户。”“我们的投资者”“售后服务商”…….杨子按照大家说的用马克笔列在了白板上，“大家汇总起来就很完整了，顾客可以总结成内部顾客与外部顾客，那么，找两位来配合一下，模仿顾客提下要求，方经理和刘经理来试试？”方是主管钣金件技术开发的经理，刘是主管钣金件生产的经理。方在白板上写到，“提高制造品质，减少需求的变更。”刘在另一侧写到，“减少设计变更，减少产品种类。”
      看到他们在白板上的留言，杨子微笑着说，“你们两个谁是顾客？”，方指了指刘，“那怎么看起来好像是方经理在给刘经理提要求，钣金件品质的80%与成本的70%是由技术工艺决定的，所以刘经理不妨理直气壮的说‘我希望钣金件的品质到什么什么程度，成材率到什么什么程度’其实我们不是不知道顾客是谁，但在原来提供商为王的‘数量经济’的思维定式下，很难放下身段适应顾客为王的‘质量经济’氛围”，刘经理在台下小声嘟囔了一句，“让他们改起来难着呢，老说我们不懂，上次要是能把尺寸改一下，我的成材率能上去20%呢。”
      “一定要把顾客的要求理解清楚，这里所说的清楚指的是尽量‘定量’化，越是定量的越容易准确执行，而且还要分出主次，找到顾客最关心的要点，我们称之为关键质量特性（CTQ）。举个例子吧，上星期涿州高尔夫球场的陈经理想买一批割草机，提了个要求‘割草机别太难启动’，销售人员把这个需求反馈给研发部门后，研发工程师可犯了难，绞尽脑汁做了个样品，结果陈经理说根本就不是他想要的，如果当时准确的把陈经理的需求翻译成‘拉两下绳子即能发动的割草机，不费力地拉一下绳子长度不超过0.4米’，这个大订单不就已经到手了吗？”杨子转身在白板上写了一个大大的“CTQ”，继续说：
      “CTQ的主次顺序可分为Must Be CTQ（必须关键质量特性）、Performance CTQ（表现关键质量特性）与Delighters（取悦）三种。拿乘飞机旅行为例， 安全到达、正确登记与行李与乘客同时到达是Must Be CTQ，如果没达到顾客就会愤怒；座椅舒适、优质的餐饮、空姐的态度、领行李的速度以及准时到达就是Performance CTQ，如果做的好顾客就会高兴；座舱免费升级、好看的免费电影或游戏以及空姐的特别照顾就是Delighters，如果做到了顾客就会惊喜。Must Be CTQ达不到会让你没了生意，Performance CTQ达到了会给你带来意想不到的生意，而Delighters则会增加顾客的忠诚度。”
     午餐的时候张鹏兴致勃勃的说，“看来李总他们还是很感兴趣，一上午都没挪地方，要是其他内容的培训很难坚持几个小时呢。”杨子笑笑说，“下午讲的应该更是公司经营层关注的内容吧，我尽力为你代言，希望能把质量变革的大门打开。”
     下午一点钟培训继续进行，“了解什么是质量仅仅是第一步，我们还要弄明白几个问题，质量对于公司意味着什么？对于员工意味着什么？对于供应商意味着什么？为了弄明白这些，我们来看看丰田汽车的案例，2007年通用汽车全球报出巨额亏损（第三季度亏损390亿美元，每股亏损68.85美元 ），而丰田汽车销售量上升为世界第一，利润超过全美三大汽车集团总和（第三季度盈利上升11%，达到40亿美元）。为什么会有如此大的差距呢？”杨子说着打开了一页幻灯片。
      “同样的市场，同样的原材料，同样的设备，不一样的经营结果。这钱可不仅仅是节省出来的呀。当然了，丰田的老总也没有象通用那样面临巨亏仍然坐私人专机向美国政府借钱那么离谱。”讲台下面一片笑声，杨子继续说，“质量对丰田公司意味着持续的获利能力，对员工意味着稳定的工作以及个人价值的实现，对供应商意味着高效和谐的‘丰田系’供应链。”
     “这和我们常说的质量成本有什么不同啊，杨老师？”质量部的钱经理忍不住发问。杨子一边示意钱经理坐下一边说道，“问题问的好，这里面有两个深层次的问题，一是质量的边界，二是质量的衡量方式。今天我们说的质量可以拆开来理解，‘质’指的是传统的品质，关乎于产品或过程的性能表现；而‘量’指的是数量，关注的是产出的效率。传统的质量成本分为鉴定、预防与内外部失败成本，属于狭义的品质范围；而今天我们说的质量损失是个大Q的概念，实际是包括了因为管理不良带来的全部损失，所以数额要大得多，通常会达到企业销售成本的20%-30%。”钱继续问道，“那怎么度量质量损失呢？”“今天我们主要是沟通一下对于质量的理解以及建立质量绩效的途径，后面有机会我们会做个专题，专门讨论‘质量损失的度量’的实际操作内容。”杨子回答道。
      并不是杨子卖个关子，主要是今天的主题不适宜，在实际操作环节涉及太细会忽略了今天的重心。想到这，杨子继续说，“丰田的竞争力就是来自对于质量损失的挖潜能力，创造的是我们今天提到的‘质量绩效’。度量质量损失可以规范质量的衡量方式，把枯燥的统计数字变成大家容易理解的‘金钱’，让每一个员工看到自身工作质量对于公司的价值贡献；同时度量质量损失还为公司的质量改进指明了方向；甚至还有改变公司质量文化的作用。”“大家知道菲利普.克劳士比吗? 一位美国的质量管理大师，他毕生的重要贡献之一就是建立了质量与价值之间的关系，并找到了建立质量文化的钥匙。他给质量损失起了个名字，叫作PONC（不符合要求的代价）；在六西格玛管理当中，质量改进的成果是用COPQ（劣质质量损失）的改善来度量的；在精益管理中，质量损失又演变成了MUDA（浪费）。无论有多少种说法和形式，请记住，质量损失都是‘第一次没有把事情做对所带来的品质与效率综合损失的高昂金钱代价’”
      现场的气氛开始热烈了起来，看来公司的管理层还是非常关注公司业绩的，很多企业可不是这样，获利能力似乎只是CEO一个人考虑的事情，可见李总裁还是很有办法的。杨子边观察边思索，又接着说，“产生质量绩效的唯一途径是改进（Improvement），也叫改善（Kaizen）。美式管理中看重突破性的业绩改进，就是通过对流程的详细分析，大幅度提升流程绩效，六西格玛管理法就是这种理念的产物；日式管理则崇尚持续改善，一天一点改良，日清日高，积小流而成江河，QCC质量圈也是成功典范。”
      时间过得很快，又是华灯初上的时间了，在“车如流水马如龙”的北京长安街上，杨子没有感觉到一丝的“花月正春风”，车子如一页扁舟随浩瀚的车流缓慢的起伏流溢，许巍的《那一天》渐渐的伴随略有沧桑却永远年轻充满斗志的音乐弥漫在整个空间。