内部改革者成为“烈士”的企业

davianren

内部改革者成为“烈士”是我们经常在企业管理变革中见到的情形。有些充满热情的职业经理人，受到老板的感召，放弃了自己在大企业的优厚条件，来到中小企业，把先进的理念和方法带到了企业内，在老板的大力支持下，大刀阔斧地变革现有的管理模式。但最终的结果却时常令人沮丧，改革者孤掌难鸣、阻力重重，人们冷眼观望，极度不配合，甚至公然对抗和指责改革者，在老板面前告状，有的人以走人相要挟，逼迫老板屈服。老板也经常由当初的热情支持变得无所适从，进而权衡利弊，为了眼前的业绩不得不放弃变革，甚至放弃引入的职业经理人。职业经理人此时大都面临：是含泪离开企业，放弃自己的心血，还是同流合污，放弃自己的理想，或者是再次说服老板，冲破阻力，继续前行。职业经理人一般选择要么离开企业，要么说服老板支持自己，继续变革，但经过几个回合之后，最终还是离开。这基本上是许多企业引入职业经理人实施企业变革的结局，为何结局大都如此呢？

其实，我们仔细研究一下这种形式的企业变革所隐含的问题，就不难理解这种结局的出现。

首先，这种形式的管理变革出发点有问题。很多中小私企老板都是因为想提升企业业绩而萌生变革念头的。这些老板们做了很多年，尽管企业在不断发展，但相对于同业相比，发展缓慢。有的企业则是因为面临了较大的市场压力和某种内部危机，总之是眼前的利益受到了影响和威胁，此时，老板们引入职业经理人的目的很明确，通过管理变革，提升企业业绩。从变革入手，以业绩提升为终，这几乎是所有进行管理变革的老板们的想法。其实，这样的要求没有错，这样的想法也应该，但遗憾的是企业的业绩是你想提就能提，一变就能升上去的吗？

中小私企首先所面临的问题并不是如何提升业绩这么一个谁都明白、谁都追求的目标，而是如何打造一个企业的结构，使企业能象一个“企业”样的运作，最终良性发展，促进业绩的增长。也就是说首先必须完成一个转变，把企业从一个作坊变成一个符合工业化生产基本特征的“企业”，业绩才能提升上去。否则，企业的业绩只能靠强力的市场推进和大量的资源投入来维持增长，并且真正的效益却会越来越低。

企业为什么必须完成这个内在的转变呢？因为大量的中小私企从小到大都是订单一多就招人，就买机器，就成立新的部门，然后发展到今天的几百人、几千万的年产值，可以说“忙”是推动企业发展的唯一动力。忙不过来，就招兵买马，投资扩厂，每一个大的企业行为着眼点都是为了缓冲订单与生产的矛盾，都是为了缓冲“忙”的现状，都是为了把该挣的钱挣回来。从头到尾就没有根据一个现代企业运作所必须的一些基本的管理原则，如：内部分工、统筹运作、相互制约等等原则来设计和建造一个企业架构。老板从来就不是一个企业的设计师，老板只是一个大业务员以及投资人，企业从来就没有被认真设计过，也没有过设计师，都是在来来往往的有一定经验的工厂管理人员的手中，被一点点的调整和完善着，企业成了老板挣钱活动的副产品，成了以出货为目标的生产活动的副产品。

这就象搭个积木，每个人都不得不在原有的基础上，添一两块木块上去，但绝对没有一个人从整体结构上去改变它，因为既缺乏这样的人才，也无法重新设计和重新建立，企业每天都得完成大量的订单，每天都得帮老板挣他认为该挣的钱。企业绝对停不下来，尽管内部结构很不合理。但只要还能支撑一天，老板就很难痛下决心进行整体设计和变革，他所能想到的也只是修补完善。于是企业这堆积木就在每一个参与者的行为中越堆越高，越高越要小心翼翼地堆，它没有经过设计的身躯就在这种不知不觉的增高增大中，摇摇欲坠。

不对这堆积木的骨架重新设计，想再添任何木块都是十分艰难的，所以，这里首要的问题不是业绩增长，而是结构再造。

很遗憾，很多老板们并未达到这样深的认识，他并不认为自己的企业需要重塑，有些老板在企业扩建或搬厂时，也会萌生再造的想法，但他们所理解的再造，无非是机器的重新摆放，人员的重新培养，流程的重新规划，再或者是增加或整合一些部门，这都是些眼睛所能见到的再造，它属于企业管理硬件的再造。而真正的企业再造是文化的、习惯的、模式的再造，这些因素老板们很少能看见，也很少愿意看到，因为他们都是商场中拼打出来的人，他们的注意力往往被许多实在的、感性的、生动的东西所左右，那些非常内在的东西，很难被他们所知觉。因为他们的确很难静下心来想到这些层次的问题，太多的现实的、外在的问题需要他们去解决，更何况他们也不是个个具有这种思想的功力。

于是，一场必须进行的企业深层次的结构再造变成了一些规章制度的建立，变成了一些新的表单，变成了一些流程的规范，变成了考核的制度，变成了一些专业人才的引进，变成了部门结构的调整，总之，全部变成了看得见的有形东西。

当然变革必须以有形的方式来进行，但我们在推进和实施这些有形的东西时，阻力出现了，矛盾产生了。阻力和矛盾的产生并不是来源于人们反对这些制度，反对这些流程和表单，反对新引进的人，反对新成立的部门。他们谁都不会去与你讨论这些制度、流程和表单中的具体问题，如果讨论，倒是有利于这些东西的改进，有利于变革的进行。他们会怎样抗拒呢？他们要么就不予理睬，你讲你的，他做他的，如果你一定要命令他执行，不执行就处罚，他就一走了之，老板又承受得起多少这样的有经验的人员的流失呢？一个、二个可以，一群人如果走掉，老板想不放弃改革都不可能，因为企业已经运转不下去了。要么以影响生产、降低效率为由公然不按新的规定做。很多的新流程、新规定起初的确会影响效率，在人们还不习惯和熟练的情况下无疑是低效的。于是，反对的人以务实的名义捍卫企业原有的管理模式，以不懂行、不熟练为由指责新来的经理人。老板也面临着两难：究竟是理论上正确的经理人对呢？还是实践上有效的老员工对呢？如果一个老板进行变革的真正目的不是企业结构的再造，而只是修修补补，没有意识到他企业的原有的架构只是一个病体，是一个无法做大、必须重塑的系统，他就会将眼前的业绩看得很重。这并不是说老板就是一些不顾企业死伤，只图眼前赢利的投机分子，而是因为老板看不透企业问题的症结所在，也不懂得真正的解决企业问题之道。

企业的结构再造和人心再造，是企业变革必须解决的核心问题，前者牵涉到企业的部门、流程、人员、分配方式等等的变动，后者牵涉到人的习惯、观念的改变。任何一件事都会牵一发而动全身，都会对企业的业绩产生一定的影响，所以，单纯以业绩提升为目标的管理变革一开始就难走过去，因为此时的企业业绩往往会下滑。

老板在这种指导思想下引入的职业经理人在实施管理变革时，等于承接了两项任务。一项是企业业绩的提升，这是老板直接要求的，老板把职业经理人所做的一切动作的价值都从是否促进业绩增长上来评价。一项是企业机制的再造和人心的改造，这也是老板所关心的，但却并不成为老板引入职业经理人的最大目的，他不会最终以此来考核职业经理人的工作，但却是管理变革内在的自身的需求和目的。也就是说，不论老板意识到与否，职业经理人意识到与否，只要做管理变革，就必须从这两方面入手，并作为目标，然后才有新的管理模式的诞生，也才有企业业绩的大幅度提升的空间。

可惜，无论老板还是职业经理，明确意识到这一点的，毕竟少之又少。所以注定了两者合作的这场变革从一开始就难以成功，职业经理人毕竟不是职业改革者，他们只是根据自身管理的经验来进行管理变革，他们也只是以这些经验为标准来指导管理变革。而这些却远远不够。

因为管理变革与管理的最大区别是：管理强调的是稳定，而管理变革强调的是改变。职业经理人用自己的专业眼光来看清中小私企的弊端是没有问题的，为中小私企指明方向也是没有问题的，然而，从问题丛生的现在如何走到合理的未来，如何走过去，这却是很多职业经理人不擅长的。他们可以在一个规范的企业内很好地工作，但要让他们把一个不规范的企业带到规范的状况中去，的确不是他们的强项。因为他们不是职业改革者，变革所需要的技巧和理念与正常管理是不同的，变革中所面临的问题和阻力也与正常管理中所出现的的问题与阻力不尽相同，这需要另外的方法和手段。遗憾的是我们的老板和职业经理人们却将管理与管理变革混为一谈，认为一个懂管理的人，就是一个懂管理变革的人，一个有管理经验的人就一定知道如何把企业带向规范化管理。让我们的职业经理人完成不可能完成的任务，这大概是职业经理人经常成为“烈士”的内在原因。

管理变革的过程应该是管理技术与变革技术的有机结合，变革是引导性很强的工作，变革往往也必须从人的内心变动开始，必须着眼于习惯的改变和培养，必须循循善诱，且战且行。日常的管理当然也强调引导，也强调对人心的掌控，也不能无视人们的习惯。但常规管理一个最大的前提就是：它往往是在人们已经形成的一种习惯、文化、模式中进行，它是以既成的习惯、文化、模式为基础的，它并非着眼于习惯和文化的改变，它是人们习惯、文化基础之上所进行的“生产”工作，它通过一定的管理动作在习惯和文化的土壤中耕耘，然后生长和收获丰硕的果实，这些果实即是企业业绩。当然，并不是说日常管理中的工作就很容易做，但从根本上来讲，前者日常管理工作与企业习惯和文化是相容的。这才有人们经常所言的：管理的本质在于把简单的事情重复做好它，于是管理演变成了一种知识和技术，一种把人们的行为集合起来创造最大效益的学问。

有了习惯和文化的基础，人心的集合并不是最难，如何让集合起来的人心创造效益却需要一定的知识和技术，所以，管理变成一个懂不懂与知不知的问题。

然而，管理变革者却没有管理者那么幸运，因为他要做的事恰恰是改变文化和习惯，他首先要打破人们既已形成的关系、常识，他不是要在习惯和文化的土壤上耕耘，而是要改良这些土壤，注入新的元素，形成新的习惯和文化。那么在这些新的东西没有出现以前，旧的又面临着破坏，他将依附在什么的基础上来完成这个过程呢？并且在这个过程中“人”并不象土壤那样被动，等待着改良，他们要抗拒，要反改造，于是一场博弈展开了。管理的主要内容变成了博弈。

博弈是难有一定公规的，博弈也没有标准动作，没有一个拳击手会按设计好的动作和套路出拳，那是表演，博弈必须根据对手的反应和状况来决定自己的招数。博弈重在了解对手，博弈也需要很强的对抗心理，博弈还需要懂得放弃，懂得欲擒故纵，懂得避实就虚。总之，并不是最强烈的拳就是最能击溃对手的拳，有时，需要消耗对方，需要避开对方，需要引诱对方，一切都应该根据情景、状况、进度来决定自己的动作，任何标准化的做法，都会成为对方的靶子。

所以管理变革最需要的是审时度势，因势利导，而不是坚持各种标准和规范。很多职业经理人恰恰最缺的就是审时度势，他们要么彻底放弃博弈，放弃变革，要么一意孤行，死抱着一种标准不放，不知道降低标准，消除借口，先做起来，再慢慢培养习惯，最终达成目标。他们的改革理想和目标一分钟都不能放弃，一步就要到位，谁不服谁走人，或者自己走人，这种刚性的做法，在管理工作中有时还表现为魄力，在管理变革中就只能是幼稚，使自己成为“烈士”。

如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物。这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土中，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯。只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。而这一过程并非像一个营销动作那么快的提升企业业绩，甚至带来效益的下降，但它是企业长治久安的保障。正如俗话所言：身体是革命的本钱。

andy童

很不错！