【原创】咨询观察与思考（5）：浅说计划（一）

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咨询观察与思考（5）：浅说计划（一）；

10-11年间，我们针对一家纺织企业客户，展开了为期一年半的生产计划咨询项目。坦白的讲，我在做之前，针对计划，着实是外行，颇有赶鸭子上架的味道。而且，之前，我在许多工厂里，也不觉得生产计划会成为问题。通过该项目的学习，思考及辅导，及通过和客户的客户的交流（全球三大面料供应之的PLOTEC：他们的供应链物流高管同时兼任宾州大学的客座教授，而且PLOTEC几乎占据全球高端面料的半数以上）：彼此进行相互探讨学习。当然，整个过程是痛苦的，但也是令人愉悦的。辅导前的现状，客户的60%的订单是延误的。如果仅仅这样描述，还不足以说明问题的严重性。在年底统计的时候，该客户的空运费用高达680万美元，这相当于该公司当年毛利的一半。（延误船期，就要动用空运，否则违约罚款更甚）。最为要命的是，这些延误的订单，也不知道什么时候能交。通过一系列的调研分析，研判断，讨论，分析，决定采用双计划模式：即推拉结合的方式进行。当然，在做计划时，主要考虑一些主要要素：料况，设备（产能）或条线，订单，时间等。为了便于考虑，我们同时将这些因素分成两类：一类是硬性约束，设备或条线的产能，另外一类是软性约束，如订单，交期。在计划编排时，以硬约束为纲，进行排布。当然，其间，还要考虑设备或条线之间是否有制约（即，设备之间的不可替代程度）。这样，若干因素考虑OK后，就可以计划的编排了。计划的编排，我们至少进行两轮。第一轮是预排，通过预排后，再对相关的订单或设备进行调整，以达到即能达到产能较优，又能满足客户的交期；第二轮，排出预计划与执行计划。如可排一个月的预计划与一周的执行计划。当然，如果为了寻求更佳的平衡，可以经过多轮。

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Q168

刘老师可否介绍一下季度计划和年度计划，有的还有三年的计划，这是靠订单预测来进行产能配置的

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就生产计划来说，季度计划和年度计划及三年或更长的计划，只是明显有时间跨度上的差别（也可能会考虑供应链的一些问题，如供应商开发等相关问题），其他操作并无太大区别。