质量管理的事

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老CC

发表于 2013-7-15 11:43:50 | 显示全部楼层 |阅读模式

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入职一家上市公司后，第一天参加入职培训，我们部门有两名检验员与我同一天入职，培训中与管理部主管配合度不错。各部门人员到部门报道后，我遇到了一件事：我的助理，安排好两个检验员后发现检验员安排满了，不知道我是做什么的，后来她问我是做什么的，我把厂牌给她看了看，她知道了后说：怪不得分好人后还多一个人呢，后来我了解到公司在半年内换了六个部门负责人。

等我的助理帮我的办公桌整理好后，我就向她了解了部门现在有哪些人，什么时候有时间可以带我认识一下。我下面有两个在公司做了十几年的副课长，是元老型的，一个IQC组长（女性，工作能力很强，但脾气不好，后了解与一副课长关系特殊，前面有一能干的部门主管就是因为她而离职的）,IQC六名，IPQC六名，FQC（原先公司定义为QA，是我调整组织架构更改的）两名，实验室工程师两名。

在我入职第三天，我助理打电话给我，通知我开早会，我到会场后，看到两个副课长站在一边，还有一名台干（没有质量负责人时临时从台湾调过来的）也站在一边，我也没有犹豫站到了主席台，在了解了一下会议的时间和会议的一般内容，我做了一下自我介绍，再听各位汇报工作，汇报工作结束后，我问台干有没有其他问题，之后我对开会作了一些要求，然后把我的一些看法跟大家说了一下。

一星期后，老总要求对一些供应商去评估与辅导，第一家老总与我一起去的，对我的能力很肯定，下面的几家都是我和IQC组长一起评估与辅导，等我回来后将结果与建议汇报后，发现IQC检验室很乱、检验员检验效率与质量很差，我在早会要求早点不要在检验室出现、从今天开始，其他非相关人员不得随便入内，实验室也一样，结果下面人员反映他们管不了，我跟他们说，大家放心，我会和各部门主管说明情况，但是你们必须执行，两位课长和IQC组长给我监督，如有违犯并不听劝导者直接告诉我，我来处置。效果是各部门下属人员无人违反，个别主管会违反，结果被老总批评了一通，之后没有人再犯。

接下来，我们部门需要招工程师，我把我之前的一名DQE招来负责客诉。

再招了两名工程师（中间也有一些符合的没有来，不符合的被刷掉的），老总一直要求再招四个工程师，我没有支持，好歹下面还有两个副课长，我为什么不用。

第三星期开始，我就问两个副课长和助理，你们需要学习什么，需要我给于什么样的帮助，了解到一位副课长对体系很缺乏、一位副课长想学习管理经验，助理嫌工作太多（我没有来之前，老总把工程师的工作安排了好多给她，导致她自己都不知道自己工作的重点）。

我有了工程师之后，就让助理把原先不该她干的工作还给了工程师，同时要求她要将多的时间放在办公室而不是IQC检验室，我找个人都找不到。

我的一个IQC工作一直心不在焉，了解到他面试的是IQC组长，结果进来之后，组长没有辞职，所以让他做了IQC，我看他是大专学历，一是我想用人，二是看看他能不能培养。结果他很主动，原先感觉我对他们要求太严格了，现在发觉大家工作积极性都提高了，才感觉跟着我还是有的学的，所以和我说了真心话，我对他说，你要是三个月内能够按照我的要求在进步，我把你按照[color=rgb(68, 68, 68) !important]SQE （他现在在汉达电子做SQE，而且他现在的老大一直很看好他）的标准培养，三个月里看到他的表现和学习意愿比较不错，做事也比其他人员认真负责了，在每月的培训里，起初给他们培训品保的基础知识、6S的基础知识（当时公司的6S不是我负责，有委员会，在一次轮流倒数第一名应该到我们部门的时候，没有轮流成功，因为我们部门的问题不好找，大家都看得到我们部门的6S，要是我们拿倒数第一怎么也说不过去，上次的第一拿的其他部门不怎么爽了）、品保意识和常识、5W2H的思维模式、文件的编写基本要求、八项质量管理原则等等。

在我来公司还没满一个月的时候，我的IPQC和IQC经常提出离职，说生产一发现问题，就说是质量部的问题，我问她们，我们有没有问题，或者说我们有没有发现产品的问题，如果有，有没有记录。所以我要求每位质量部人员都要会记录问题，什么时间、地点、问题点是什么、哪些人知道，要思考怎么处理、要记录实际怎么处理的，如果有人说这个问题不是问题要记录是谁（包括我）说的，我说的我要替你们承担责任，不会推给你们，其他人说的他们或是忘记或是抵赖也没有用。还有我也要求IQC组长、IPQC、FQC参加每日生产会议，了解生产安排、日常问题点及处理方式等。

当然了，作为管理层。也经常遇到被质问的，例如我的IQC组长，经常问我复杂点的图纸（个别是她确实不会）怎么看，等我讲解完离开后，她就和IQC（此时IQC已经是8人）么说她本来就懂，就是考考我，看完懂不懂，想给我点难看。

这个组长也因为和那个副课长一起想搞走我（很多人公司过我他们的关系，也知道他们这样做搞走了几个部门主管），一起递离职报告，结果我把组长的批了，她时间到的时候不想走，要直接找老总，我叫了她三次，没有理我，我就找管理部说：这个人我们部门不要了，如果其他部门要的话，可以过去。管理部负责人告诉我，她什么部门的老大都得罪过，你不要其他部门也不会要了，所以就直接请她走人了。结果那个副课长立即再次找我说他也要辞职，老总想留他（毕竟在公司干了十几年了，技术方面懂的也很多）把他调动到技术部做主管，他不愿意，后来老总问我要不要留，我说我的意思是不用留，因为他的心已经不在了，我也找过他沟通过（因为我也想留他，其中一个原因是老总蛮器重他的，能力确实不错，工作一直和我很配合），就是因为把他的人踢掉了。
我的管理理念是：先强化自己内部实力，再优化内部组织，如何扩大影响范围，我们质量部整合了两个月走上正轨道，然后就是公关体系，利用内部资源和对各部门的影响，持续推行，做内审、管审、过程审核、产品审核，过第三方审核。一切尽在计划中。