实操应用：企业绩效体系建设问题的诊断与改进

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通过前几天的讨论学习，相信大家对绩效体系建设有了更清晰的认识和理解，对照自身所在绩效体系建设现状，结合业内的成功经验，你是否有所收获呢，一起来思考解决吧，请问：

1、目前你公司的绩效体系建设存在哪些问题？
2、具体你会怎么来改善或优化？请详细分享你的解决方案。

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群友分享如下：

绩效考核在任何一家公司推行，都会遇到这样那样的问题，绩效体系的建设也不例外，在实际操作过程中，我们同样会出现一些问题，需要调整和解决：

      一、绩效指标制定不太合理，经营指标的在考核指标中的占比过大：我们集团的主营业务是房地产，房地产行业经营指标实现情况就是王者项目，所以在绩效考核中，经营指标是绝对的考核重点项，占比超过了70%。这个在公司发展之初，以经营利润为主的考核指标设定没有任何问题，但是随着公司规模的发展扩大，单纯以经营指标完成情况决定考核结果的考核体系问题就出来了。部门负责人为完成年度项目的责任书的考核指标任务，急功近利、急于求成的心理非常重，忽略了团队建设和部门内部管理工作，甚至会出现部门负责人就是奔着年度高额的绩效奖励来的，拿完奖金走人的情况；

      改进方式： 针对这种状况，我们在四季度对绩效考核的指标进行了相应的调整，适当降低了部门经营指标权重比值，提高和增加了内部管理项目和团队建设项目指标考核比重。从过去单纯以追求最大化的经营利润指标为主向以内部管理和团队建设为并重的方式调整。

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  二、绩效考核后的绩效面谈工作存在差距：虽然每次绩效考核过后，人力资源部部门都组织了对优秀和不合格员工的绩效面谈工作，有效果但是没有达到预期的目的。特别是人力资源部近期新人较多，部门经理因为本身事务较重，面谈之类的事情，都由部门新人去完成，虽然也是个锻炼新人的好机会，但是由于工作经验的不足，度的把握和谈话深度不够，容易造成员工的误解，甚至有员工直接投诉到我和老总这里。进行绩效面谈是一个很好的工作，有利于进行绩效考核的沟通，指出员工工作差距，帮助员工进行改正和提高，但是因为面谈技巧和组织出现小问题，没有达到预期的效果；

      改进方式： 现在，人力资源部进行绩效面谈前，都要先针对约谈员工进行先期的备课工作，充分了解员工的个人基本情况和工作情况后，再进行约谈。谈话过程，只针对该员工绩效考核事实进行，不涉及其他问题。约谈结束后，将面谈记录交人力资源部经理审核。有人力资源部经理和员工部门负责人沟通，作出该员工的工作改进计划，帮助员工进行工作提升。

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三、绩效考核奖罚比例不合理，处罚力度多重，奖励力度较小：虽然公司绩效考核体现了有奖有罚，而且奖罚均得到兑现，但是细看就发现还是存在问题。整个绩效考核方案，涉及处罚的条款远远多于奖励的条款，而且处罚的比例也高于奖励的比例。公司绩效考核如果以处罚为目的，就会发现问题越来越多，永远也解决不完；公司绩效考核如果以发现不足、解决问题为主，就会发现员工和公司都在不断的进步当中；

      改进方式：年度会召开高层会议，对公司绩效考核体系进行调整，将处罚条款和处罚比例适当减少和调低，增加奖励比例。同时对于绩效考核业绩优秀员工奖励大幅提高，鼓励公司员工积极参与绩效考核工作，并在实际工作中不断自我完善和提高。

      绩效考核在任何一家公司都是一个焦点话题，关系到各部门和员工的切身利益，和公司的发展密切相关，需要得到各级的理解和支持，出现问题是正常的，也是难以避免的，找到症结所在，及时进行调整和修正，就会越来越好。