关于持续改进

davianren

1、持续改进的目的：提高质量管理体系满足顾客要求的能力。

    2、持续改进的方法：分主动和被动两方面：

      a）主动改进；

        1）由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。确定改进目标后按照职能分解，一直再分解到岗位。改进方法是建立专题项目。公司有公司级专题项目，分解成各个有关职能，再建立职能部门的专题项目，再分解到基层。相当于时钟里的时针、分针和秒针在系统中运转那么。典型的就是六西格玛管理中所采用的方法。这类改进涉及到职能和职能之间变革，包括创新类型的改进。是量变到质变中质变类型的改进。
这类改进专题项目的时间一般超过三个月。

        2）由下而上的推荐，经过批准后成立专题项目，加以改进。典型的类似日本的“质量改善”。精益生产中的改善项目。原则上在不变动各个职能部门相互关系的，在程序规定范围内的改进。也就是在自己职权范围内可以开展的改进。包括小范围的改革和创新。是量变到质变中量变类型的改进。主要方式也是成立专题项目，包括纠正措施或预防措施专题项目。这类改进专题项目的时间一般不超过三个月。大量的只需要一两周的时间。

      b）被动改进：

    主要通过内外审核发现的不符合项、顾客的投诉、日常生产过程中发现不符合项、不合格品等的改进。主要通过建立纠正措施专题项目来执行。

    不要求仅仅从质量角度来确定纠正措施项目，凡是拖延进度、成本控制没有达到目标、服务态度上的不满意……凡是不希望发生的问题也都要建立纠正措施专题项目来加以改进。

    3、根据ISO 9001标准要求，归纳起来，应当从以下七方面提供客观证据证明质量管理体系的有效性和效率得到持续改进：1）质量方针、2）目标、3）审核发现、4）日常质量管理得到的数据、5）纠正措施、6）预防措施和7）管理评审。

davianren

向外审提供客观证据的方式：方针、目标、审核发现、纠正措施、预防措施和管理评审等按照标准要求都必须要有文件和或者记录可以作为证据，日常质量管理得到的数据是8.4条数据分析的输出，也应当作为5.6.2条管理评审的输入，从中必然有信息可以提供作为证据的。

    4、执行PDCA循环。应当在组织上落实，公司有人主管，各个职能要有主管。如何进行持续改进的策划，执行，检查和改进。最好用钱作为指标来展示持续改进的业绩。专题项目的目标中应当有节约多少成本费用指标，应当由财务部门来认可经济上持续改进的成绩。

    5、持续改进必须要有良好的环境，组织内部必须配合采用有力的人力资源机制。总之，通过质量目标和组织机制，要动员员工要有持续改进、居安思危，“不进则退”的主动改进的动力。譬如，采用末尾淘汰制、轮岗操作制等。在认可改进成绩，鼓励和奖励改革进取的同时，应当推行学习型组织，加强基础知识和岗位能力的培训，提高员工个人能力，使得即使被动离岗，也让员工在外单位有能力得到良好的工作岗位。相应的，在人力资源系统中采用《执行无惩罚的纪律》

davianren

6、在观念上要正确理解持续改进。

      a）不要求人人、处处、事事、时时都必须改进；

      b）持续改进不等于是连续不断的改进，不等于不容许有局部的调整，甚至倒退。应当从总体上来平衡。

    7、具体做法：

      a）评估现状，确定改进的地方。ISO9004：2009草稿已经提出质量管理体系成熟度的分类标准。一共分成五类，可以参考评估自己的质量管理体系处于什么水平，在哪些方面是薄弱的，应当加以改进。

      b）确定改进后目标。测量改进前的状态。

      c）提出方案；

      d）评估和选定方案；

      e）实施改进；

      f）测量改进后的状态。分析、验证结果。
   
      g）把成果用正式文件固定下来。
   
      h）考虑推广的价值和持续改进的机会。在本专题项目上改进或者有关地方的改进。保持PDCA循环。

      7、持续改进的来源

            1）质量方针；质量方针必须体现持续改进。根据方针，每年应当有计划、有步骤的持续改进体系的有效性、效率和产品的质量。达到持续使顾客满意的目的。

            2）质量目标：每年根据以上方针制定目标的时候，主动提高质量，从体系目标、过程目标和产品目标这三方面，有选择地执行方针，从目标中体现有所持续改进。

            3）各种审核结果：每次审核，强制确定薄弱环节，针对这些确定改进目标。

            4）数据分析：从8.2.3《过程监视和测量》、8.2.4条《产品监视和测量》数据，按照8.4条进行分析，确定改进的内容。

            5）纠正措施：以上发现存在不满足要求的地方，都建立纠正措施的专题改进项目来加以持续改进。

            6）预防措施：利用以上信息，针对潜在不符合问题建立预防措施专题改进项目。

            7）管理评审：每次管理评审都必须检查前面六方面的持续改进情况，发起新的持续改进的方向、专题项目，提供资源（人力方面提供培训，改进设备、软件等）。检查持续改进的PDCA执行情况。确保持续改进的持续改进。

davianren

1、持续改进是否有体系层次的、过程层次的、产品层次的，这些层面的改进信息来源哪些渠道？

    当然有三层次的持续改进。以上三层次的持续改进都可以分两类：一类是渐进式的；另外一类是突破式的。

    a）对于渐进式的：体系是持续改进体系的有效性，实际上还有改进效率（ISO9001没有包括，ISO9004包括的）；过程是持续改进过程的能力，持续满足顾客的要求；产品是持续改进现有产品的特性。

    b）对于突破式的：体系可以创造新的管理模式；突破现在的这种过程模式的系统管理；过程层次也可以创新，产品层次就是创造新的产品。

    这些持续改进的信息来自这三层次的实践活动。在实践活动中去发现值得持续创新的信息。现在大多组织存在的问题是，对自己的体系和过程能力心中无“数”。有的即使有过程能力指数Cpk。这些数值也是不真实的。是应付顾客要求，甚至有弄虚作假的。要上下一起认识到，没有真实数据作为基础所做的决定都是不可靠的。不改变这个基础，持续改进是空的。

    2、作为公司的体系负责人如何组织企业的持续改进工作？

    建议：

    a）从长期来看，要有远景和长期的战略规划。这个规划中体现创新精神；短期来看做好年度的持续改进计划。从以上来确定自己的方针和目标。在方针目标中要体现持续改进的方向和要达到的目标。从目标上要求持续改进。

    b）确定持续改进的过程，来实现上面确定的方针和目标。既然按照过程模式来抓，就要规定输入从什么地方来？输出是什么？

    c）组织落实。过程的总负责人是谁？要达到的目标是什么？再分解目标到各个有关的职能和层次。每个层次的职能由谁负责，各个层次和各个职能之间如何沟通？

    d）认真抓好基础工作。很多单位基础工作没有做好。

      1）领导和员工不懂得什么是变异、普通原因、特殊原因、过度干涉、控制不足。光靠领导的死命令，要求下属持续改进。实际上是过度干涉的表现。结果会，而且一定会越来越糟糕。

      2）作业没有标准化，过程不稳定，根本就没有改进的参考基准。无法来讨论持续改进。应当先把过程搞稳定，作业要标准化。知道过程的能力现在怎么水平。然后，再改进。

    e）从实际出发，正确确定持续改进的专题项目。改进通常采用专题项目方式来抓的。针对这些专题项目，执行项目管理。然后，执行PDCA。前面的策划，然后，给充分的资源，要求执行持续改进。确定测量方法和定期的评审。不断改进。

    f）公司要建立合理化建议类似的工作流程，贯彻员工参与原则，充分发挥员工的积极性。同时要有认同员工做出贡献给予奖励的规定和流程。

    g）公司领导要以身作则。带头搞好一两个专题改进项目，展示领导决心和实际的行动。

    3、通常确定专题项目是关键。要注意恰实可行，短期内（3个月）要有收获，看出成绩。最后一定要用财务收益来衡量成功与否。专题项目可以分两类：

    a）从上而下确定持续改进专题项目。分公司级、职能级、岗位级专题项目。大的由小的组成。小的专题项目为大的专题项目成就做贡献。一把手亲自抓大的，带动中的、小的。通常适用于突破型的改进。

    b）从下而上确定持续改进专题项目。公司给政策，规定原则，鼓励下面基层提出专题项目，经过批准后实施。公司要从资源和精神上给予支持。通常适用于渐进型的改进。

    4、具体的持续改进实施流程应是什么样的？

    不同组织不同流程。应当根据自己的情况来编制。有的已经有很好基础，可以执行流程，有的基础还没有建立，先要打基础。因此，同样流程是没有的。可以从以下着手来抓：

    a）抓好纠正措施。从内审、外审、生产、外界产品使用的反馈信息中确定值得改进的体系、过程、产品的地方，建立纠正措施专题项目，指定负责人和配合人，编制专题项目计划，改进之。大的公司建立，小的各个职能建立。可以是公司级、职能级和岗位级的专题项目。现在大多组织存在的问题是，发现问题，是纠正，有的甚至是掩盖问题，不是从系统上、根本上完善，避免同样问题再发生。仔细检查，根子在上面。一定在上面。质量管理人员没有坚持贯彻质量管理八原则，而是服从领导，按照领导指示来办。

    b）抓好预防措施。做法同上。差别就在于上面已经发现的不符合，这里是潜在的不符合。现在大多组织存在的问题是，对已经发现的问题，都是采取上面的政策，那里有心思来管潜在的，还没有发生的问题。认为“不发生问题就是好的”。更不相信，提高质量成本会降低的观念。

    c）数据分析。对生产过程、外界来的各种数据，指定专人分析，从中发现值得成立前面两类专题项目的，提出建议，经过批准后执行。现在大多组织存在的问题是，看检验把关，挑出不合格品来，应付及时交付。对记录只是为了证据，为了满足标准要求而做的。为什么要这些记录，没有人去研究。没有发现问题就是好的，根本不会从记录提供的数据中来分析看出过程存在的问题，或者发展的趋势。或者，质量管理人员只是检验员，忙于救火，那有时间来分析未来；有相当多是质量管理人员根本不懂得什么是变异、普通原因、特殊原因、过度干涉、控制不足，也就不能提出持续改进的方向和目标。

    d）组织内审。有计划对过程的重要环节、系统的重要区域，定期和不定期进行审核，发现问题，成立前面两类专题项目的，提出建议，经过批准后执行。现在大多组织存在的问题是，把审核当作体系的检验把关，不让问题给外审人员发现，自己先发现，马上纠正，根本没有从体系上完善。同样问题重复发生，重复掩盖。从上到下联合一起对付外来（顾客的认证机构）的审核。

    e）实施岗位淘汰制。强制执行持续改进。对重要岗位、区域，甚至规定所有的岗位，在同岗位人员中实施统一的考核制。规定，对考核得出业绩最后10%人员采取措施：培训、内部调配工作、另外分配工作等措施。执行这样的政策，必须有基础，而且要和其他政策匹配，譬如，承诺在公司取得成绩的基础上，确保员工工资实际收入的增长等。确保不予下岗待业处理。特殊情况，《执行无惩罚的纪律
    5、要搞持续改进，一定要研究研究ISO9004标准。不看这份标准也就不会理解如何持续改进。