TOC 文选（19）走出舒适区（2）

liusun3098

TOC 文选（19）走出舒适区（2）

你是否曾经将人归类为开放派及保守派作风呢？还有行动派及拖拉派的作风呢？三十年来试图导引组织改造，如此的归类深植于我的思维，对我的举动确有重要影响。根据将公司高阶管理的归类，我有早就决定是否与一家公司合作的倾向。这次访视说服我，那样的归类可能造成严重的错误。让我描述是什么引领我得到如此根本的结论。

这家公司在印度生产快销性消费品[简称快销品]（牙膏是种快销品，而电动牙刷不是。）我特别要描述这个国家，因为大多数人没有在印度做生意的经验（而我直到三年前），不了解这个国家的规模。我认为只要指出在印度快销品的商店数目是…六百五十万就够了。不，这不是打错字。在印度这种类型商店的数量比住在我的国家的人数还多，含小孩。这家公司市场占有率接近百分之十，中等规模。然而对大印度市场而言，表示他们透过两千家配销商，供应两百五十万零售商，来销售他们的产品。

如同大多数可行愿景的实施方案，这家公司从生产开始改善。他们热切的成长需求，促使自己处于危险的情况，未以投入时间去打开瓶颈的方式，而是抄近路从外面购买百分之四十的中间产品*。

*为了理解这样的情形有多么危险，以一家生产汽车引擎的公司为例。引擎中的关键组件是汽缸。现在想象瓶颈就在汽缸生产，局限公司产出之汽缸数量，因而局限能售出之引擎数量。一种抄近路是向竞争对手购买百分之四十的汽缸。采取这样的近路，公司则成为有求于其竞争对手。

要修正这种情况，找到增加瓶颈产量的方式是重要的部分。使用标准的TOC技巧，那些已描述于目标书中，从项目开始在六星期内，不需任何重大投资，他们的四处工厂情况皆大为改观。取代向外购买中间产品，他们开始销售中间产品给其他的制造商。

没有停顿，他们进入可行愿景计划的下一个步骤。如同许多拥有生产与配销的公司，这家公司没有工厂仓库– 所有产品当日生产当日运送到约三十间区域仓库中的一间。以如此的前进速度，没多久工厂仓库便就位，储放接近100SKU的正确库存数量（由于工厂间有些重迭的产能，该工厂仓库是以一间逻辑厂房的方式来管理。）

接着，他们进入下一个步骤，实践营运补货模式以控管从工厂仓库到区域仓库的运送。如你所知，这并非修改计算机系统的事情，而是改变经理人之权威范畴，需要更为困难与敏感的挑战。区域仓库经理人不再做决策，他们不再向工厂下订单。而是依据从每一区域仓库到配销商的运送情况，系统自动为区域仓库补货。同时，仓库经理人不再决定他们区域仓库的库存目标水位，而是依据TOC配销之缓冲管理规则做决定。区域仓库经理人的责任现在只限于好好管理仓库的运作。

库存下降，而缺货几乎消除。系统真正健全运作，在改进步骤完成后几个月便鲜明显现。印度雨季时，洪水淹没存放于某区域仓库中大多数的货物。如在过去，如此的灾难会引起该区域供应上重大的混乱。现在该区域仓库经理人会写一份备忘录，叙述混乱不大，在一个星期内一切恢复正常。

以上皆有，结果在销售上增加大约百分之十，从可行愿景方案开始在稍微少于五个月的时间达成。你会如何归类这家公司的经理人呢？你会将他们归为开放与行动派，依结果操作吗？我个人认为在这个案例，如此形容可能强度不够。但是故事还没结束。下一个可行愿警实施方案的步骤，如你所知，扩展营运补货模式，从内部配销（从工厂仓库到区域仓库）到外部配销（从区域仓库到配销商）。这时第一个犹豫的信号出现。配销商不是公司的员工，每一家配销商是分别独立的营业单位。现在想想什么是接触配销商的实质意义，并建议其转换到补货的方案。一种看待的方式，我们必须去找配销伤商告诉他：『亲爱的朋友，现在你是老板，你决定我们该送什么货，你给我们订单。我建议从明天开始，你每天向我们报告，你卖了什么而我们决定送什么货给你（结果是，我们决定你持有的库存数量）。』

对于如此的提案，什么是预期之配销商反应？非常可能是一句不需回答的反问话，像是：『你是认真的吗？！你在建议你比我更知道如何做我的生意吗？！』这的确是销售经理的预期，尤其当他们想到公司过去延误送货，与试图将库存推销给配销商持续压力的纪录。难怪有一定程度的犹豫不决，抱着对于配销商会同意公司提案的怀疑态度。该公司的销售团队已完全准备好。补货方案的双赢本质已强调（对公司与配销商都是赢的局面）。该销售团队参与建构提案简报，大量角色扮演的练习也做了，前最大的68家销售商已选定为先期标的，在2005年5月期间启动并完成。

令销售团队惊讶，全部68家都接受提案（有不同热衷程度）。接下来几个星期，高阶经理们有些紧张，因为这些主要68配销商的产品销量锐减（此时配销商多余库存正在卖出）。然后，销售上扬并持续上爬，每个人再次正常呼吸。直到2005年底，补货提案扩展到另外500家配销商– 当时涵盖公司百分之六十五的销售。相对于前一年，销售上升大约百分之三十– 比市场成长更高。

让我们做个中场简述。我们知道当生产改善了，对于产品可得性会有正面的影响，以致于对销售的影响。我们知道在工厂仓库持有库存，取代将产品推到区域仓库，进一步改善可得性。我们知道将内部，更则外部配销设置为补货运作模式，将来自配销商的可得性带到几乎完美的层次。这些改善总和的影响造成大约百分之三十销售成长，一种没有涉及任何费用或是投资的成长（需要小的投资以改善工厂产能，而在工厂仓库之库存的大些投资，为区域仓库更大量的库存缩减所抵销。）

而我们也知道最有力的改进，以增加销售来看，在于对零售商的补货机制。这是最为有力的步骤，由于两个理由，一个理由是变化性在零售层面最大，结果是在零售店缺货最多（配销商，更则公司仓库经历较低变化性，由于聚集作用。）第二个理由是在零售层面，有限的展示架空间及现金压力，结果商店持有相当低百分比的可得SKU，一家一般小商店持有大约五个SKU（在印度小商店真的很小），而一家平常商店持有约10到20个SKU，可得之SKU数目接近100。

该补货方案一旦到达商店，降低缺货且降低库存。补货次数越多影响越大– 增加运送次数从一星期一次到一天一次，实务上消除缺货且大幅降低少于一半的库存。如此戏剧化的降低库存，及知道公司产品销路良好，相对于投入的现金及空间，吸引商店延伸销售货品种类。想一想，较少缺货，同时每间商店提供更多SKU，为增加销售有重大作用。

Q168

楼上TOC的案例取得了很大的收益，得益于生产、仓储和销售及供应商的团队合作，当然团队成员都是接受了瓶颈管理的相关技巧培训