第10章质量经理知识大纲讲解

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过程管理是包括质量、环境、职业健康安全等各种管理体系和卓越绩效模式、六西格玛管理等方法的共同基础。质量经理知识大纲的第10章“过程管理”的知识点包括：过程、过程链、过程网络、体系及过程改进等概念的识记，过程方法的理解，以及过程策划、实施和改进方法的应用。

一、过程概念、过程方法和过程管理
在ISO9000:2005《质量管理体系基础和术语》中，将过程定义为：将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。这些活动需要配置资源，如人员和材料，见图1。

图一  过程示意图

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过程链是指组织内或组织之间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程链串、并联而构成的网络。如图2所示。

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过程网络构成了所谓的“系统”或“体系”。将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，以提高实现目标的有效性和效率，称为“管理的系统方法”。系统是过程的集成，系统的目标通过过程而完成。

在ISO9000:2005《质量管理体系基础和术语》“2.4 过程方法”中指出：使用资源将输入转化为输出的任何一项或一组活动可视为一个过程。为使组织有效运行，必须识别和管理许多相互关联和相互作用的过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，称为“过程方法”。

过程管理是指：应用过程方法，使用一组实践方法、技术和工具，来策划、实施、监控和改进过程的有效性、效率和敏捷性，让这些过程所形成的网络能够协调一致地产生出可预测的结果，从而有效和高效地为顾客和相关方增值，落实组织的战略，最终实现组织的使命和愿景。

实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。ISO19001是一个最基础的标准，关注顾客满意；而ISO9004是一个趋向TQM/卓越绩效模式的标准，关注组织的总体绩效改进，致力于使顾客和其他相关方满意，以获得持续成功。

在卓越绩效评价准则中，过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目，是落实组织战略及战略实施计划（例如产品开发规划）的载体，包括了绩效的竞争和标杆对比，它对卓越的追求，对过程有效性、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求，都要高于ISO9000族标准的要求

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二、过程的策划和实施
1、过程的策划
组织应当采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程，确定过程的顺序、过程网络，并在明确当前的和应持续增进的核心竞争力的基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。

关键过程的要求来自于该过程的顾客和其他利益相关方，包括员工、股东、管理层、供应商和社会等相关方以及后续过程。组织应当通过访谈、调查，完整地识别各相关方对该过程的要求，当要求较多时从中确定出关键要求，可包括质量、生产率、成本、周期、准时率、环境及安全等清晰、具体和可测量的要求。

组织应当根据过程要求，并有效利用新技术和组织的知识（包括新工艺、新材料、新设备、新方法和信息技术，组织积累的技术诀窍、管理经验等）进行过程设计，以提高过程的技术含量，增进过程的有效性和效率。一般可参照下述步骤进行：

1) 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是关键、特殊的过程要求；
2) 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；
3) 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息；
4) 考虑过程的输入（包括资源）和输出，确定将输入转化为输出所需要的活动、活动的顺序和相互作用以及如何实施每项活动，规定监视和测量要求，进行逐个的过程设计；
5) 考虑过程间的相互作用，进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的有效性、效率以及敏捷性；
6) 进行过程试运行，验证其能否达到过程的关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。
过程设计一般有以下输出：流程图；文件化程序、指导书或计划；由过程要求转化的过程关键绩效指标。

2、过程的实施
组织应当根据过程设计的要求，有效和高效地进行过程实施。“有效”是指：按照过程的设计运行，达到过程的要求。“高效”是指：追求单位资源的最大增值，使正面的（增值的）输出最大化，负面的（非增值的）输出（如环境影响和安全风险）最小化。
1) 在过程设计所确定的过程关键绩效指标基础上，建立量化的过程绩效测量系统，以进行过程的监视、控制和改进。
2) 实施过程质量审核，对过程因素（5MIE，即人、机、料、法、环、测）进行调查、测量，了解过程因素和过程输出之间的关系，并运用统计过程控制、测量系统分析等统计技术，控制和管理过程，特别是控制那些关键、特殊的过程要求，确保其保持稳定受控并具有足够的过程能力。
3) 保持过程的敏捷性，根据顾客、供方和合作伙伴，以及其他相关方的数据和信息，及时对过程进行动态的调整，如：根据内部审核、顾客审核和认证机构审核的结果，采取纠正和预防措施；根据供方物料特性的变化，调整生产过程的控制参数。
4) 应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。如：开展质量成本管理，通过增加预防成本，降低鉴定成本和内外部故障成本，进而降低过程质量损失，优化和控制过程整体成本，使整体成本最优化。

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三、过程的改进
组织应当应用流程图等质量工具进行过程分析，梳理、优化和精简业务流程，减少非增值活动；通过分析关键过程关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，评价过程实施的有效性和效率，确定改进的优先次序和创新的机会，推动过程的改进和创新，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并将过程改进的成果和经验教训列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享。

1、改进的概念、类型和组织形式
过程改进是一种持续的活动。ISO9000标准将“持续改进总体业绩应当是组织的永恒目标”列为质量管理八项原则之一，并将“持续改进”定义为“增强满足要求的能力的循环活动”。

无论是产品、过程和还是体系改进，都通过过程改进而实现。改进的对象既可以是性能、外观、可靠性、安全性、维修性等产品和服务质量特征，也可以是合格率、周期时间、成本、环境影响、安全风险等反映过程质量的绩效，还可以是体系的质量、经营管理的质量，包括“全面质量”或“大质量”的所有内涵。

改进的主体可以是员工个人，也可以是团队。按照全面质量管理的基本要求，改进应通过全员参与和全组织通力协作，着眼于质量形成的全过程，应用多样化的方法（多样化的组织形式和多样化的统计工具），实现全面质量的改进。

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改进的目的在于通过提高产品、过程或体系满足要求的能力，使其质量水平达到新的高度，其作用包括：

l 解决产品、服务以及管理中存在的各种问题，开展创新活动，提高其质量水平。例如：减少质量缺陷、降低成本、缩短周期时间、提高生产率、降低环境影响和安全风险等。
l 增进员工解决质量问题和创新的知识、经验和技能，促进员工的职业发展。
l 改善组织文化，消除沟通壁垒，增进员工、团队、部门之间的协作精神。
l 促进顾客及其他相关方的满意和忠诚，全面提升组织竞争力和经营管理成熟度。
改进与控制有着本质上的不同。如著名的朱兰三部曲所示，控制旨在充分发挥现有的能力，致力于满足质量要求，不断消除由于异常原因导致的“偶发性峰值”，使产品、过程或体系保持已有的质量水平不下降，即质量维持；而改进致力于减少“慢性浪费”，取得一个前所未有的绩效水平。
改进与控制又是互补的。当经过改进达到一个新水平之后，就必须使之处于受控状态，以确保改进成果得以保持；而新一轮改进又将在控制的基础上酝酿，如此持续不断、循环不已。
通常，依据在改进实施后导致过程绩效发生的是逐步变化或是显著变化，将改进分为“突破性改进”和“渐进性改进”两大类型：
突破性改进包括：对现有产品、过程或体系的重大改进；用全新的产品、过程或体系来取代现有产品、过程或体系，即创新。一般来说，其绩效将有70%以上直至数倍的重大突破。

而渐进性改进是对现有产品、过程或体系进行的不断改进，是集腋成裘式的改进。
渐进性改进和重大改进的思维方式是不断地寻求问题的原因直至确定其根本原因（也称要因），即不断地问为什么、为什么、为什么（Why-Why-Why）；而创新是一种突破性的变革，已经不再局限于原有产品、过程或体系了，其思维方式是不断地寻求新的方案，即不断地问如何、如何、如何（How-How-How）。

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1）个人改进的典型方法：合理化建议和技术革新
2）团队改进的典型方法：QC小组和六西格玛管理
QC小组与六西格玛管理分别是在东、西方文化影响下的两种质量改进方法，它们在改进的文化，改进的程序和工具，改进的组织、测评和激励等各方面有许多的相同或相似之处，也有一些明显的差别，如表1所示。

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此外，在统计工具的应用方面，六西格玛管理的要求较高，要求精确验证因果关系、改进效果等。
QC小组与六西格玛可整合推进。组织应当应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进项目或活动，形成持续质量改进的有机整体。

2、改进的程序和步骤
改进活动应遵循科学的PDCA循环，即：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处置(Act)四个阶段的循环，它是基于思维的逻辑程序，简明而易于理解，实践性强，具有广泛的适用性，是所有过程和活动（包括改进活动）都要遵循的规则。
改进基于PDCA循环，可细分为以下七个通用的改进步骤：
(1) 识别和确定改进机会；
(2) 调查把握现状；
(3) 寻求要因或最佳方案；
(4) 制定对策计划；
(5) 实施对策计划；
(6) 确认改进效果；
(7) 巩固和分享改进成果。

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3、QC小组活动
QC小组活动全称质量管理小组活动，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的团队改进活动。
QC小组活动1962年首创于日本，已在全球大约70余个国家和地区广泛开展。
QC小组活动的特点：明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性。
QC小组活动课题类型：“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”和“创新型”。

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4、六西格玛管理
六西格玛管理1987年起源于摩托罗拉。1995年，通用电气（GE）掌门人杰克•韦尔奇开始在GE强力推行六西格玛，将GE从一个优秀的企业铸造成了一个卓越的企业。
此后，六西格玛管理走向了全世界：从西方走向了东方，从世界500强跨国公司走向了普通企业乃至中小企业，从电子、机械、化工、冶金等制造业走向了银行、保险、航空、电子商务等服务业。
我国的宝钢、太钢、中国航空工业集团、中兴通讯等知名企业也陆续开展了六西格玛管理活动；中国质量协会成立了全国六西格玛管理推进委员会，开展了六西格玛黑带注册考试、优秀六西格玛项目及企业评选，编写了《六西格玛管理》教材和《六西格玛管理评价准则》标准，持续推动六西格玛方法在我国的开展。
六西格玛管理通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行界定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。
统计涵义：σ是一个希腊字母，在数理统计中表示“标准偏差”，用来表示数据相对于平均值的分散程度，评估产品和过程特性的波动大小。西格玛水平则是对过程满足质量要求能力的一种度量，西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强，见表2。