[分享]向解放军学习——最有效率组织的管理之道

沧海桑田

奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够到的时候，才具有吸引力。换句话说，我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。

　　从人力资源开发的角度来说，现在理论界比较一致的看法是：一般企业员工的潜能只发挥了20%~30%左右，如果开发策略与方法得当的话，大多数人可以提高到60%~70%，甚至更高，基本是原来的2~3倍。从这两对数字的比较，我们可以非常清楚地认识到，要想实现企业整体利益和长期利益的最大化，就必须把工作重点放在“大多数”人身上。假设占企业人数90%的员工每个人的潜能平均提高10%的话，其结果也要远远大于只占10%的“精英”们每人平均提高30%的潜能总值。

　　事实上，IBM早在几十年前就已经这样做了，它非常著名的“百分俱乐部”，表彰的就是企业中80%的销售人员。IBM处心积虑地制定业绩标准，以使得80%的员工能成为这个俱乐部的成员。

　　在隆重的表彰大会上，那个正好达线的销售人员第一个出场，全场灯光熄灭，唯留一束舞台追光随着领奖人向前移动；大屏幕上是他（她）的名字和销售业绩以及巨幅头像。随着他（她）的出场，全场掌声雷动，不时还夹杂着主持人的调侃与幽默；名次越向前，下面的欢呼声越响亮。整个颁奖会表彰的不仅仅是个体，更闪烁着群体卓越的光芒。

　　激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而绝不能是一种制度从一而终。

　　激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这表现在企业在不同时期有不同的激励机制，从不同时期员工价值诉求的特点出发制定合理的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点，设立多条激励的跑道：例如，让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展；他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。这种理论始终认为，只激励一条跑道，一定会使跑道拥挤不堪，所以一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心地在最适合他的岗位上发挥能力。

沧海桑田

激励的方式有多种多样。目前企业管理几种常见的激励措施有：

　　1分红。是指当企业绩效超过预先确定的绩效目标时，企业员工和管理人员接受一定比例的奖金。

　　2绩效工资。员工由于自己的绩效贡献而得到的奖励。

　　3知识工资。企业对员工能够完成任务的数量的增加而增加的工资。是通过鼓励员工不断进行培训、熟悉业务等途径增加的工资。

　　4员工持股计划。是给予员工部分企业股权，允许他们分享改进和提高了的企业利润绩效。世界上一些大的企业，如沃尔玛、宝洁公司在管理上富有特色的一点都有员工持股计划这一条。

　　5股票期权。是企业所有者向主要经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买的一定数量本公司股份的权利。

　　6弹性工作时间。包括奖励假期、带薪休假等等。

　　海尔在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，还形成了具有自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，对于批评类人员找出其业绩差的角度及进行相应的案例分析。在月度总结大会上，由相关人员自己总结。同时，相关领导对表扬类人员现场发奖金，对批评类人员宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。将月度考核情况张贴于各显要位置，以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库；连续3个月受批评，则管理岗位降低一个级别。在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C三类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励并公布。

沧海桑田

表扬和鼓励：学先进赶先进

　　表扬和鼓励：学先进，赶先进

　　我成为带兵的人时，已在“中国红军第一师”服役10年。我父亲在解放军部队中从事了一辈子政治工作，他传授给我的带兵秘诀是：连队需要什么，你就表扬什么。他甚至说：在解放军中是抓什么有什么。做任何工作，都要注意发现并树立榜样。

　　对上述观点，我是十几年后才真正理解的。

　　军队对组织成员积极性的调动，是从激励开始的。我们熟知中国军队中出现的以董存瑞、雷锋等为代表的一大批各类英雄的事迹激励了一代又一代国人，而在连队中，这样的“学习英雄好榜样”的故事每天都在重复。

　　为了整理好内务，连队要定期组织内务卫生评比，而领先者则领回连队的“内务卫生优胜”红旗。

　　我到的这个连队，由于连队主要领导长期缺位，作风比较散漫，突出的是，几乎每晚都有脱岗、误岗的。解决这个问题有两种方式：第一是按照纪律条令，批评和处分脱岗、误岗的责任士兵。但实际上效果不大，因为此前连队已连续处分了几名战士。另一种方式，就是表扬和鼓励。我采取了后一种办法。一方面，我每天带人连续查岗；另一方面，在每天的晚点名中，表扬值勤好的班排和个人。这样，两周以后基本解决了这个问题。

　　“上有所好，下必甚焉”。领导者的倡导，成为企业中员工努力的方向。

沧海桑田

2001年，在中国企业界有一篇出自企业家之手的著名文章——《学习万科好榜样》，声誉卓然。从大的方面说，万科是中国这一代企业的代表，它的发展之路，是中国企业发展的缩影。从小的方面说，要想建立一个有20年的企业，就应该像万科这样做。

　　海尔是个以服务、质量著称的制造性企业。张瑞敏为了抓好企业生存的质量关，用流水线普通工人的名字命名了一些工具和操作方法：“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手”

　　等。这种做法，为生产工人树立了榜样，激发了员工的工作责任心和创造力。正如张瑞敏自己所说：工人的干劲更高了，责任心更强了。产品的优质率提高了。企业能为客户提供真正的优质产品，从而也具有了竞争力。

　　建立激励系统是促使每个员工都渴求新知识的关键之处。美国哈佛大学管理学教授詹姆斯认为，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％~30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％~90％。因而企业应考虑员工的发展潜能和成就感，使之获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。在进行激励选择和设定时，应针对性地满足员工的需要，从而激发其创造的积极性。

沧海桑田

舍身炸碉堡 ：敢打硬仗

　　“舍身炸碉堡”：敢打硬仗，“剩”者为王

　　人是要有一种精神的。人的主观能动性的充分发挥，会为组织创造无法估量的效益。

　　解放军十分注重培养成员的这种革命英雄主义精神。

　　在我们的部队中，有“轻伤不下火线，重伤不进医院”的话。在我当战士的时候，驻地一家野战医院收治了一个患急性阑尾炎的战士。按惯例，需要手术切除病变阑尾。这是外科常规手术。在手术台上，当护士注射完麻药，主刀医生用手术刀划开病人腹部时，病人大叫一声。在场的医生、护士都不屑地皱皱眉。器械护士鄙夷地说：“还是‘红一师’的兵呢，阑尾炎手术还怕疼？”

　　这个战士果然紧紧闭住了嘴。手术结束后，在场的人发现，战士虽然再没有叫唤，但已经休克。清点发现，因护士粗心，术前给战士注射的不是麻药，而是生理盐水。

　　中国传统故事“刮骨疗毒”的真伪我们无法考证，但在红军将领中确实有这样的故事。原总政治部主任余秋里将军是解放军中的独臂将军。红军时期，时任团政治委员的他，为掩护团长，被炸负伤。由于当时医疗条件所限，受伤的臂膀没有及时有效治疗，化脓了。为了保住性命，只有截肢。当时没有麻药，做完手术后，余秋里咬烂了口中的棉絮，大汗淋漓的他幽默地说：“睡了个好觉。”

沧海桑田

20世纪80年代中期，曾有一首流行歌曲广受欢迎：

　　“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过……”

　　那时，我在北方山区部队带兵。当我望着苍凉的大地，听到这首歌时，很自然地被那种萧索悲凉的意境所打动。猎人都知道，狼这种动物十分具有灵性，具有团队精神。过去，我们更多的是把“狼”作为贬义词，实际上，对一个竞争性组织来说，没有比用“狼”来形容更恰当的了。我以为，解放军的文化，更多的就是一种“狼性文化”。

　　我经常想，当一个个体的人脱离解放军这个集体时，他有可能是只“羊”；但当许多个体的人聚集在部队中时，他们绝对是一群“狼”。

　　解放军把“绵羊”培养成为敢于战斗、不畏牺牲的“狼”。

　　在解放军所有连队的会议室、俱乐部的墙上，有由总政治部统一印制的英雄画像。20世纪50年代初，志愿军第15军（现为空降15军）四川籍战士黄继光跃身扑向敌人碉堡的形象，教育了几代军人。在解放军的文化中，把士兵培养成为黄继光式的英雄，是部队的教育内容之一。所以，在一支不惜以生命换取胜利的部队面前，还有什么敌人不能战胜呢？

　　李敖是台湾作家，曾在G·M·D军队中服役。2004年7月，他在《凤凰卫视》的一个谈话节目中讲了这个故事。他说：“解放军中有许多这样的将军和士兵。这样的军队是不可战胜的。

沧海桑田

“狭路相逢勇者胜”，在激烈的市场竞争中，企业需要敢于舍身堵枪眼的“黄继光”式员工。这种员工，其作用是无法用金钱来衡量的。

　　企业竞争如同打仗。在势均力敌的情况下，谁能够胜利，完全看谁能够“坚持最后五分钟”

　　。在市场竞争中，大多数时间不是“胜者为王”，而是“剩者为王”。

　　培养敢于“舍身炸碉堡”的英雄，也是一种激励、奖励。据说，拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽。拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，却反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。

　　故事的真伪我们且不去管它，但故事的寓意告诉我们：在组织中，对待自觉性比较差的员工，无须一味地为他创造良好的软环境，去帮助他，并不一定非让他感受到“胡萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

　　柳传志是联想的支柱。2004年，联想成功收购IBM全球PC业务后，他在回答记者关于“为什么2001年要把班交给杨元庆”的问题时说：当时我们也考虑“空降”——在香港或海外找一名能当大任的管理人“空降”联想并不太难，但找一名不管遇上多大压力都能说实话，又有上进心的年轻人，实在很难。1994年，杨元庆出任PC部门主管时，没有经验，不能适应，但他从不妥协，敢于打硬仗，使联想PC业务走上正轨。企业领军人物要明白办企业不进则退的道理，在市场上要有敢闯、敢冲的精神。这是我们选择杨元庆的原因。事实证明，联想董事局的选择是正确的。

沧海桑田

企业员工的工资是谁发的？毫无疑问，是市场。如何让员工感受到市场压力呢？张瑞敏说：

　　“每个人都有一个市场，每个人也都是一个市场，每个人都有指标。如果落实到你身上没有什么指标，那你就下岗了。”

　　1998年，张瑞敏提出了海尔市场链的思路。其后，海尔逐步推进这项工作，大致走了以下四步：

　　第一步：将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个人指标，个人指标转化为个人收入。

　　第二步：体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬，是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔，是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。

　　第三步：搭建操作平台以推进市场链进程。

　　第四步：负债经营。就是指企业的总负债表转化分解成每个员工的小负债表，落实到每个人，使每个人得到发展。

　　而市场工资，就是对前四步工作的深化。实行市场工资后，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以用户为中心，以市场为中心，每个人的利益都与市场挂钩，具体做法就是SST。

沧海桑田

很多时候，企业员工是在看不到“记分牌”的情况下开展工作的。作为管理者，需要在企业内创造这样一个机会，一个通过提供反馈，从而以一种有力的方式提高员工绩效的机会。反馈指的是有关员工工作绩效的信息，员工利用这些信息提高工作成果、改进工作流程。而最佳途径就在于反馈必须使任务清晰度最大化，认清工作方法与工作结果之间的联系。好的反馈系统可以帮助你跳出思维定势。我们可以通过与员工合作设计流程来实现。首先设定一个明确的目标，说明充足的理由，再配以能够使为实现目标而采用的清晰可见且可量化的评估标准。平常我们不需要事无巨细地监督员工的执行情况，管理者需要做的是定期检查反馈系统，确保其目标明确、运作正常且能加以改进。这是一种参与式的流程，它鼓励员工更多地参与到属于自己的反馈系统的设计和管理中，最大限度地激发员工的积极性。

沧海桑田

论功行赏：及时考核

　　论功行赏：及时考核

　　根据解放军《纪律条令》的规定，对军队个人和单位的奖励项目包括嘉奖、三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。嘉奖为最低奖励，荣誉称号为最高奖励。对于立功和获得荣誉称号的个人，授予不同形式的奖章，并给予一定的物质奖励；对于立功的单位颁发奖状；对于获得荣誉称号的单位授予奖旗。同时，对获得三等功以上奖励的兵、军士，可以提前晋 衔；对获得二等功以上奖励的士官，可以提前晋衔或者提高职务（专业技术）等级工资档次；对获得一等功以上奖励的文职干部，可以提前晋级或者提高职务（专业技术）等级工资档次。

　　正是这种激励的科学化，减少了激励在组织中的负效应。

　　企业同样应该如此。

　　海尔有一句非常流行的话：今天工作不努力，明天努力找工作。让海尔员工感到巨大压力的，首先是公司“三工并存，动态转换”管理办法的实施。

　　所谓“三工并存，动态转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。

　　海尔有一套完善的绩效考核制度：业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写《三工转换建议表》，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

　　对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：

　　首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，1年期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，工作3个月，如果为企业作出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

　　在海尔集团内部，三工的比例保持在4∶5∶1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”

　　的职业意识，调动了工作积极性。一部分员工三上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我价值。