【转】白领团队的质量管理

石1头

在计算机领域有一个十分流行的术语："垃圾进，垃圾出（GIGO）"，不过它也同样应用于质量管理运动中。因为，不管流程有多棒，你都无法利用有缺陷的原材料生产出高质量的产品。同样，无论原材料有多好，如果机器不合规格，或者员工的动脑或动手能力太差，也无法生产出合格的产品。
高质量的终端产品等于一流的原材料加上一流的流程。要应对来自质量方面的挑战，你必须严密关注这个等式中的所有要素：输入（原材料）、流程、输出（产品）。
在全面质量管理理念（TQM）盛行的制造型环境下，产品质量的改进比较容易评估。诸如返工率、废品率、以每一千个产品为单位的缺陷率、生产超时等硬性成本都可以计算出来。
然而，质量理念尚未扎根于非制造型的环境下，因为在这种情况下，输入、流程及输出等式是无形的，尚难评估。正如一家消费品公司的人力资源副总裁所说的那样："关注后台办公室或者行政部门的质量虽然同样可以带来巨大的回报，但是未必能量化出回报有多大。如何量化员工工作效率的提高、团队精神的加强以及在做决策时的深思熟虑？但是，这些方面的改进会推动进一步的改进，从而形成一个良性循环。"
公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。
你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。
Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。"
促进团队成员的互动与协作
要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素---流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。
在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出'废品'。"
判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作：
●组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。
●团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。
●团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。
●团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。
辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。"
鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。
统一公司上下的战略方向
作为一个多元化的组织，强生（Johnson& Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？
在强生的人力资源副总裁凯里（Michael Carey）看来，公司的特许经营战略因为拥有非常清晰的共同目标和价值观而紧密联系在一起，这使得产生误解及偏差的可能性也降至最低。
这些目标会在两个地方阐述出来。一是母公司的战略方向宣言，宣言称强生将坚守公司信条中的道德准则，利用分权管理的形式，以长远的眼光进行管理。二是由强生的执行委员会确定的四大要求：持续创新、优化流程、发展电子商务、实现完美执行。强生希望旗下的每个公司都能围绕以上主题去制定各自的战略。
每个特许经营集团在制定自身的战略计划时，都必须将母公司的战略方向宣言以及四大要求牢记于心；同样，隶属于特许经营集团的各个业务单位在制定它们的战略计划时，也要这样做。凯里同时也举了个例子："爱惜康公司（Ethicon）是我们创伤护理特许经营集团的支柱之一，它的基本业务是针对伤口缝合而展开的，产品包括缝合线、U形钉以及伤口敷料。创伤护理事业部已宣布它的目标是成为业界的创新领导者，为保证该特许经营集团的战略成功，爱惜康也必须致力于相同的目标。
"例如，研发部可能建议公司像业界其他公司那样将人造皮肤用于伤口缝合中，而营销部可能会回应：'那怎么行？我们得比他们更有创新！我们必须研发出对皮肤刺激更小的缝合线和U形钉，以减少伤口肿胀的程度并加快愈合，同时减少感染机会与医生查看次数。'如果爱惜康团队真正团结于成为创新领导者这一目标的周围，他们就能轻易地做出抉择。可见，当公司从上至下都对组织的目标非常明确时，各部门之间的暗斗和竞争就会大大减少。"