TOC 文选（22）；价格是如何决定的？（上）

liusun3098

TOC 文选（22）；价格是如何决定的？（上）

前记：相信价格是一个常见的词汇，而且几乎无处不在；但价格是如何决定的？这个问题，相信对于很多人来说，还是一个问题，从此文及接下来的一篇，将会作一个探讨；

我的第二场拜访活动到一家制造像是玻璃般胶片的公司，它提供所属区域百分之六十的胶片消费。我必定是处于一种非常的探险心情去应允这家公司进入可行愿景计划，因为甚至简要的现况描述敲出两起全开的警铃声响。一起该响的警铃，因为公司已占有大幅的市场，即使成功地建立一种决定性竞争优势，就是没有足够、易于进入的市场，而能发挥该竞争优势，获得更高的收益。另一起该响的警铃，因为公司的产品 – 胶片，胶片生产被视为最难管理的环境之一。                             为了解与胶片生产相关的特殊难度，我们来回顾取自『仍然不足够』的摘录。 　　　　　『我见过另一类型的复杂情境，还更难管理。例如，一家制造某种特殊种类之塑料产品的公司。推想，在一个工作站你加入某种颜色，生产线从制造一种黑色配件到另一种黑色配件大约五分钟，只需要调整某些机件。但是从制造黑色配件到白色配件，可能花五小时，你得几乎拆开及清理机器，否则不是白色，你得到灰色。这是所谓的『依赖性准备时间(dependent set-up time)』。 　　　　　当然，他们喜欢先生产全部相同颜色的配件，才接着生产另一种颜色的配件。这不是问题。而在他们的情境，操作上却是相当复杂，因为必须接着处理这些配件的工作站又有『依赖性准备时间』的特质。伤脑筋，这里的依赖性不是由于颜色，而是由于另一项特性，像是重量或宽度。所以我们面对两个工作站，各自有其『喜欢的顺序』。 　　　　　若是你依照第一个工作站喜欢的顺序排工作表，第二站将得花更多准备时间，成为一个超大瓶颈。若是你依照第二个工作站喜欢的顺序排工作表，第一站成为瓶颈。你了解吗？』在这样的环境，库存失控，准时达交表现差，甚至于一个月的总生产量不可预料，当然SKU数量越多，问题越大。我们的个案公司生产接近四千种不同的SKU。为感受一组依赖性准备时间产生之不确定程度的效果，这里是公司每周的总产出量： 为了改进，绳缓冲鼓(DBR)方法的深度理解，搭配实施可得性生产的作法，及良好的技术能力是必备要素。我们的团队显然具有这些能力，接下来在相同的统计图（整个生产周期是三周，所以七周清楚呈现趋势）： 不仅总量达到新纪录，而更重要是易变性(variability)几乎消失。对大部分的产品而言（还是十二条生产线中的两条线，保护产能尚嫌不足），公司现在能承诺四周的前置时间，并在承诺日期实现超过百分之九十九的准时达交表现。更则，到达百分之三十的产量，能够承诺两周达交（甚是于一周），并几乎全部达成承诺之事。对我而言没有怀疑，相较于世界上任何其它生产雷同系列的胶片公司， 这家公司现在是最好的企业。由于这两项，短的前置时间与在承诺交期之可靠达交，是顾客重要的需求，显然公司已建立其决定性竞争优势。而问题是没有剩下足够大的市场，以能充分地据此获利。除非…除非我们敢于回到基础面并审问：价格是如何决定的？可能要厘清刚刚这个问题，最好的方式是暂时离开这个情境进到另一家公司。这是一家在世界的另一边，生产另一种产品，在所属市场只占一小部分。就像许多其它公司，它依订单生产方式，含内部的库存订单来加强作业。生产的最优先考虑是全力达成最高效率，而他们以每天获得最大吨量来诠释效率。六个月前我注意到出现危机，在很好的开始后，现在公司似乎不可能达到其可行愿景。该危机的理由是价格，过去五年来稳定的价格，突然下降超过百分之二十。并无新竞争者进入市场。整体需求量保持稳定（甚至于有点上升）。原物料价格维持差不多一样。市场上什么也没变，除了价格。什么能解释这样的情形呢？更重要的是，能做什么以改善现况？实施改进方案从生产运作开始，而生产上已有改善。工厂能比之前多生产差不多百分之五十（以他们的V型工厂来说，这是常见的改善）。没改进的是什么，事实上一点也没变，是生产工作背后的心态，用尽的心态。维持用尽及打破生产纪录的想法，使得更多的库存订单投入生产系统。成品仓库塞的满满。接着造成不可避免的效果，管理层对销售施以卖掉成品的压力。而他们采用唯一知道的方式去达成，以降低价格来增加销售量。（这样的错误使我坚持所有管理层，全都须接受整体实施计划细节的训练– 战略与战术图第四层的细节。）我们的公司 – 生产胶片的公司– 也是依照客户的订单生产，含库存订单。事实上，由于生产运作受制于依赖性准备时间，与由于一个月中收到的总体订单含很多SKU种类但每个SKU数量很少，而且也必须继续生产入库。如我们之前所说，在受制于依赖性准备时间的生产环境，传统上，一个月中生产总量的变数很大。配上市场需求的波动，使得经常必定不是这个SKU产品组就是另一组，会相当程度地超出正常量。每当成品库存太高，就有理由，以折扣价将成品推销出去。很多年都是这样的运作模式，提供折扣价该被视为公司文化的一部份。一则简捷的调查提供了证实，对每一个SKU，公司有四阶段价格，阶段之间相差百分之五，整批出售（超过百分之五十）是阶段C及D –最低阶段。而该主要供货商提供折扣价对市场价格确实有影响，折扣越多影响越大。因为在此案例，折扣是常规，该主要供应公司是否该自问一些涉入市场的问题吗？问题像是：是否目前公司所面对的市场平均价格，由公司自己的营运模式所使然呢？这些价格起头就正确吗？而最重要的问题是：若是公司改变营运模式，市场价格能提高吗？如可预期，根据从营运获得的大量经验，在一般的运作表现程度与长期以来普遍的压力之下，销售人员十分不乐意于提高价格。假如价格上升，销售人员会为可能（在他们的眼中必定如此）下降的销售量受到指责。更则维持目前销售程度是多么困难，他们是最知道的人，与客户维持良好关系是怎样的波折，毕竟任何调高价格的企图都不受客户欢迎。在销售人员以较高价格进入市场之前，难怪他们得先保护公司的销售局面，他们尽力说出他们担忧的理由 --  说出他们的保留意见。这样的态度不该被视为保守，或更糟，拖延。这是真实的看法，而他们的保留意见应该合理地与系统化地讨论。让我举个常见之保留意见的例子：『我们公司是这个区域最大的制造商，占有百分之六十的市场。但是有其它本地的制造商 –两家，而这两家竞争对手的表现，这么多年来都比我们公司的表现好多了。他们送达时间短到三天。而且跟我们比较他们非常可靠。更不用说他们的价格比我们低百分之七点五。我们怎能还考虑去要求更高的价格呢？』回答如此的保留意见的适当方式，不要试图去说服销售人员，关于那些竞争对手利用我们，主要供货商，作为参考去兜售他们的价格是我们的价格百分之X，无论我们的价格是多少。这不足以说服。而是该问，为什么竞争对手总是这么迅速及这么可靠。他们与我们使用的技术相同吗？长前置时间及不可靠情形并非由于我们公司是懒散的，是固有的性能在于习惯性之管理依赖性准备时间的方式。为什么竞争对手的表现出色多了呢？唯一似乎有理的答案是，当我们公司生产四千SKU的时候，竞争对手限制自己生产很、很少的SKU。我们公司的销售人员了解市场及竞争对手，只用几分钟的时间就汇整一份很好的本地制造商所销售之产品的预估清单。而答案是… 本地其它制造商所销售的产品是少于我们的百分之十，且他们只做相当小市场区块的生意。实际上，大多数的SKU并没有其它本地制造商，若是他们试图与我们公司在更大的范围上竞争… 而这对我们公司来说是好消息。竞争对手增加SKU数量会直接地伤害他们的表现，他们会自我消灭。最后这个例子应该视为一种指引，一方面销售人员极度不愿意提高价格不应该是种构想制止者。而另一方面，应该也是种警告，必须采取完整分析，恢复市场价格的风险与困难该被讨论。（未完待续）