供应链知识-- 连载9- 供应链管理1-8小结

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1.供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工和制造直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。
2.供应链的特征有以下几个方面：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
3.从不同的角度出发，按不同的标准，可以将供应链划分为不同的类型：（1）根据供应链管理的研究对象及其范围，供应链可以分为三种类型：企业供应链、产品供应链、基于供应链合作伙伴关系的供应链；（2）按照供应链网络结构划分：分为V型供应链、A型供应链、T型供应链；（3）按照供应链驱动力的来源划分：分为推动式供应链和拉动式供应链；
4.供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。
5.供应链管理的特征：（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（3）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；
（5）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；
（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。
6.供应链管理的内容包括：供应链战略管理、信息管理、客户管理、库存管理、关系管理、风险管理。
7.供应链管理的基本原则：以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则；制定客户驱动的绩效指标。

8.供应链管理的程序：分析市场竞争环境，识别市场机会；分析顾客价值；确定竞争战略；分析本企业的核心竞争力；评估、选择合作伙伴；供应链企业运作；绩效评估；反馈和学习。


青岛啤酒的供应链管理
6月的青岛，天气异常闷热。此时，青岛啤酒销售分公司的吕大海手忙脚乱地接着电话，应付着销售终端传来的一个又一个坏消息。
“车坏了？要过几天才能回来？”“货拉错地点了？要隔一天才能送到？”“没有空闲的车辆来运货了？”……当时身为物流经理的吕大海每天都把精力花在处理运输的麻烦事上，对于终端的销售支持简直就是有心无力。
1.混乱的运输，高库存量的“保鲜之痛”
“当时我在运输的环节上，简直可以用失控来形容。由于缺乏有效的管理，送货需要走多长时间我们弄不清楚，司机超期回来我们也管不了。更要命的是，本应送到甲地的货物被送到了乙地，这一耽误又是好几天……”
随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，混乱的物流网络成瓶颈。而运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的考验。
就这样，青啤人坐不住了。如果没有合适的解决办法，青啤制定的“新鲜度战略”根本实施不下去。而此时，供应链管理的概念被引入到青啤，这个百年企业的变革也随之开始。
2.供应链管理不是简单地调整物流配送网络
2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。它不是简单地调整物流配送网络那么简单，在没实施之前，大家都认为只要拥有MRP（Material Requirement Planning,物料需求计划）为核心的ERP系统就足以解决问题。
“但供应链管理的意义，并不是一个软件、一个操作系统就能涵盖的。而我们这三年在苦心操作的，也不过是整条供应链里的营销供应链一环而已。”吕大海解释说。
可以说，企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到客户手中的这一过程被看作是一个环环像扣的链条。供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成，从而为客户和其他所有流程参与者增值。
“可以说我们以前80%的精力都在处理物流的问题上，但现在，我们可以把精力完全放在营销上了。”
3.“物”与“流”的相辅相成产生了明显效果
从变革一开始，青啤就狠心在服务商和经销商上“动刀子”。“在严格的评估后，只在山东一个省，我们几乎把运输方面服务商全部换掉，区域的经销商则换掉了一半。这些改变可谓牵一发而动全身。”吕大海解释说，虽然青啤挑选了最优质的服务商，但实际上是远远不够用的，必须拥有大批的运输服务商来解决运力问题。而以前这些服务商都由青啤自己管理，精力有限。现在评估筛选以后，青啤挑选了最优质的服务商，然后交给招商物流来运作。
由于有严格的监控，现在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，提高配车效率和配载率，这都是之前不能做到的。
而对于区域经销商的要求，则是要有自己的仓库。青啤由于将各销售分公司改制为办公室，取消了原有的仓库及物流职能，形成了统一规划的CDC-RDC仓库布局。所谓CDC-RDC仓库布局，可以说是重新规划了青啤在全国的仓库结构。青啤的员工解释说，青啤原本在各地设立了大量的销售分公司，而每家分公司都租有一定规模的仓库并配备车辆、人员、设备来负责当地的物流配送。而CDC-RDC，则是先设立了CDC（中央分发中心。Distribution  Center  Built  by  Catalogue  Saler）、RDC(多个区域物流中心，Region Distribution  Center)he  FDC(前端物流ler）、RDC(多个区域物流中心，Region Distribution  Center)he  FDC(前端物流中心，Front  Distribution  Center),一改以前仓库分散且混乱的局面。这样，青啤从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了由中央分发中心至区域物流中心，再到直供商，形成了“中央—区域仓—客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。
不仅仓储发生了变化，库存管理中还采用信息化管理，提供商品移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如，进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等。
可以说，从运输到仓储，青啤逐步理清头绪，并通过青啤的ERP系统和招商物流的SAP物流管理系统的自动对接，借助信息化改造对订单流程进行全面改造，“新鲜度管理”的战略正在有条不紊地实施中。
4.效果评估
可以说，在供应链中存在大量削减成本的机会。大量企业通过有效供应链管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一个很好的例子。在一系列的整合后，青啤的每年过千万元亏损的车队转变成了一个高效诚信的运输企业。而且就运送成本来说，由0.4元/公里降到了0.29元/公里，每个月下降了100万元。