【原创】这么多年你怎么还是质量经理？-质量杂谈-QPDCA质量论坛

发表于 2015-11-4 09:27:51 | 显示全部楼层 |阅读模式

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                                                   做了这么多年你怎么还是质量经理                                                                                                                                                             文/陈善波
         前言：写这篇文章前，我思虑很久，我担心同行的质量经理人是否会觉得我这样说不合适，再三考虑我还是决定写这一篇文章，这是我的心得，也是我内心的话，所谓心有应则动，动之则悟，或许处于瓶颈上的人见此文有所感悟。不求人人有所悟，只求心动者，足矣。
   阅读过我的《19岁的质量人》或者《24岁上亿民营企业质量经理自述》等作品的朋友都知道我是19岁进入质量管理，23岁做到名营企业质量经理，今年我25岁，做了一年的运营管理了，细细回顾这一年的路，有艰辛、有汗水、有委屈、也有过想放弃的念头，我庆幸我坚持了下来，让自己得到锐变。
   如果做到运营管理者：其实我做运营管理是我的一次运气，常说运气也是实力的一部分，这点我还是比较赞同，至少我把握了这次运气不对吗，还有多少的人在这种运气前徘徊不前，往往这种去尝试接受这种运气不是生就是死，所以很多人很纠结是否愿意去接受，我身边就有这样的犹豫的人，也正因为别人的犹豫我的挺身而出，让我把握了这次运气，也造就今天的自己。在我管理品质的时让我遇到很多让人不能相信的产品，比如产品油污、开裂等，但这些居然在生产、品质、模具部门里认为是理所当然，这里提到品质意识的淡薄可见一般。我遇到很多的抵触，对于产品品质要求比以往严格，常常争论不休，我也很苦恼，我常常在思考为什么会造成这样的情况，如果这样下去我不认为我在这个工厂能生存多久，于是，我暂时的放弃这些外观问题，我花了一个月的时间私下的通过了解给工厂做了一个质量体系的诊断，诊断结果是：1、证书是买的 2、流程是假的无人执行 3、组织架构是乱的（生产厂长管了其中一个车间）4、6S脏乱差，工厂大门口只有一条小路通往工厂内部 5、仓库未分类，成品仓库有外购件、自制件、纸箱，更别谈先进先出、6S、数据、目视化管理了 6、无生产日报表 7、所谓的计划是统计订单下给车间 8、客户补货销售员直接找总经理签字等等
可以确定这是一个管理不到20分的企业，用常用的话来说这是一个典型的作坊式企业。诊断到这里，我估计大部分的质量经理开始打算了，这样的企业我怎么开展品质管控，那不是扯淡嘛，另谋出路了。我用逆向思维选择了相反的路，我认为"乱世造英雄“正因为乱才有”机会“，下面介绍我如何一步一步整顿这个工厂。             整理步骤一：给老板把脉，1、看老板对现在的状况知情与否  2、看老板想改变现状的欲望强度 3、看老板未来3年的规划 4、看老板的脾气性格是否能够坚持    以上缺一不可，通过三次的交谈，我已确定老板具备以上条件，适时我拿出了我的工厂诊断书，老板听后更是觉得此事刻不从缓，我又拿出改进案，我的方案上做了整整一年的计划，包括我跟他的一些权责，我清楚记得那天我们忘记饥饿相谈到午夜。
第二天老板召集开了公司第一次总经理会议，老板宣布即日起即为工厂正规化管理的开端，以他为组长（期间我并未要求老板给我任何职务，做了一名军师），其余各部门主管组员，开始整改，按照我的计划，第一个整改项目：6S，以其中一车间为例，我亲自上阵辅导，一个月做了一个样板车间，月底6S总结汇报，大家非常震惊，当天老板请我单独喝咖啡，再次表明整改的决心，6S开始全工厂推广，三个月的整顿，工厂环境得到市领导检查的表扬，从一个以前一检查就提前停工一天整理的企业，到检查不需要通知的企业，我们用了三个月。
步骤二：建立基础数据，每个车间的生产日报表，品质的各工序不良率等等，期间因数据收集困难，调整了3名主管，更改了组织架构图，花了2个月建立基础数据。
   步骤三：整理仓库，以整理仓库为最长时间，从仓库分类开始，到盘点制度的建立，推行，台账的建立，呆滞品的处理，期间更换了3名仓库主管，花了整整6个月，6个月后推行ERP，出入库系统运作，目前正在考虑上订单运作全流程ERP操作。
   步骤四：再回到整改产品品质，将一些外观、油污、毛刺等大家认为低级缺陷的问题解决，提升产品档次。
   步骤五：拟建流程，至今还只建立了10几个常用的程序，完全按照公司的做事过程建立流程，做到适宜性，不增加人员，流程简化。    期间被提升为公司管理者代表兼总经理助理负责公司运营    这是我大概的过程，我想这对于每个质量经理来说也是大家都知道，都了解的知识，只是差别在于动力和勇气或许还有方法吧！    今年行业型式不好，经常跟总经理在探讨公司的改革路，如何进一步成长，最终我们确定了新品的研发方向、销售模式、电商成立、等等战略布局。
   在此我想说，在我心中认为质量经理和做运营的区别：
      一、工作方向
         我记得自己在做质量经理时，更多的关注是不是有质量问题，更多的精力放在解决问题上，工装防呆等等，做运营时会考虑，产品在市场中的定位，这就包含了产品的品质定位，界定品质过剩与不过剩，同样市场定位工厂的产品品质如何，我们存在的差距，品质部门的经济效应在哪里，如何去展现，所谓的质量成本，能去做分析的少之又少，尤其是中小型企业，这是大家都知道的知识，但是没运用因为工厂环境，因为管理还没到那个层次，但是至少我们可以去提现品质部门的经济效应，比如：制程发现问题汇总与后果分析，客户索赔金额与以前的差距，下线次品中品管确认挑出的数量和金额等等，我认为这是其中的一点差距
   二、部门定位
         在质量经理的眼里，每个部门或许就是配合解决品质问题的部门，但是我们的很多的质量经理兼职了管理者代表，从管理者代表来看，各个部门是否按照体系在运作以保证品质，这一点有很多的质量经理兼管理者代表并未去重视，让管理者代表变成了“虚职”从运营角度看，更加重看到各个部门的经济性，每个部门都有具体事职和经济效应，甚至每个岗位都有这是值得深究的问题，如果做到岗位职责又产生经济效益！
   三、全局观
      品质、交期、产能这些或许是很多副总日常忙碌的对象，尤其是中小型企业的副总，我认为这是生产厂长和品质部长去考虑的，制造成本分析、车间独立核算，绩效管理、工厂文化建设、人才培养体系、产品技术革新（专利），市场形式和同等规模同行的情况，比自己大一个规模的企业的发展情况  这是更为重要的问题，这关系到战略，关系到后续企业发展，关系到制造成本的控制等等，很多人认为这是总经理去做的，我则认为，这是副总该去谋划的，总经理来决策的。
   都说成功的模式不可复制，我这不算成功，也或许不会有人遇到跟我一样的清形，但是品质经理，你是否有时间抛开部门问题先上升到品质运营高度看看，工厂的质量体系（管理）合理程度对品质的影响？是否有时间跟老板去聊聊工厂产品的定位，适时给出建议，是否有时间去参加一些展会，或者购买一些同行的产品去学习，去做对比。质量经理不要被质量问题和数据所困惑，放大格局，试着去参加一些运营培训，再提升一次完成突破！    仅以此文献给正在苦苦奋斗的质量经理人，或许我的见解并不全面，只希望能有所共鸣。我不过也是管理一途的修士，路漫漫，其修远兮！谢谢！

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