关于巡检被下黑手的若干思考

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关于巡检被下黑手的若干思考

        写在前面的话：我一直认为巡检是一个十分具有挑战性的职位，如果你想要做好的话。当然如果想混的话，巡检也是一个十分好混的职位。由于人性的劣根性，人往往倾向于去混日子，所以我见过的巡检里绝大部分都是让人失望的酱油党。为什么我会认为巡检是一个十分具有挑战性的职位呢？因为巡检是一个同时面对人与事，既要做的了事又要做的了人的岗位。好的巡检肯定会做好人与事的平衡，而要平衡人与事对于大部分人来说都是一种挑战，所以说巡检是一个十分具有挑战性的职位。而一个优秀的巡检也必将获得各种能力的提升，这是我的个人经验之谈。因而可以这样说，一个人若能做一个优秀的巡检的话，那么他也基本具备了做管理的潜力。
       自前几日在论坛上看到有人在求助“做巡检做到被产线下黑手该怎么办”（问题提出者：虫下米米），我的内心颇不平静。这让有过类似经历的我感到分外的担忧：这种被下黑手的极端情况让一个孤立无援的新手该怎么去面对？（我妄自揣测虫下米米应该还是一个很年轻很热血的青年）质量之路本就艰难，我不希望一个有冲劲的青年因为这样的黑暗影响就放弃对质量事业的热爱，从此成了一个浑浑噩噩的酱油党。再加上自己这一年也一直面临着找不到合适的巡检来提高我司品质部实力的苦恼。所以最近我反复的思考着有关于虫下米米提出的问题——做巡检做到被产线下黑手该怎么办？
        在正式面临这个问题前，我要告诉大家的是，大家千万不要觉得这种下黑手的事情很夸张很不可思议，从而认为这种事情不过是个例。其实这种事情一定会有，只是展现的形式有所不同而已。按理说，品质人员在现场发现问题是为了止损，从根本上来说是在协助生产，生产人员应该感激品质才对。然而真相却是由于利益或本能（人都有不喜欢被人盯着，嫌麻烦等本能）的驱动，绝大部分人不但不会感激大家，反而会敌对，这是一种现象，也是一种最基本的事实存在（可能生产也有部分人由于素养或质量意识到位，不会这样想。然而不会改变这种敌对现象的存在）生产必然会有一些针对品质的动作，当然这些动作会因为公司大环境和最高领导对质量的重视度的影响而表现的或大或小，或明或暗。（这也是质量管理需要领导支持与全员参与的一个主要原因之一）所以，作为一名巡检，倘若你完全没有意识到这点，依然一厢情愿的相信只要做好自己的本职工作就可以了。那么我只能说呵呵，你太天真了。如果你依然还想要做好一名巡检，你必须打起十二分的精神认真做事并谨慎防备任何时刻突如其来的黑手。你更应该意识到这种艰难的境况是对自己的一种磨练。并且你应该用欣喜的心态去迎接这种挑战。套用伟大领袖的一句名言：与人斗，其乐无穷！当然，我并不赞成去对对方也下黑手，理想情况应该是以防范之心去赢得双赢的最佳场面。
       那么我们来正式面对这个问题吧：做巡检做到被产线下黑手该怎么办？我们不妨把这个问题当做一个质量异常来处理（相对于自身的巡检工作这个过程来说，这就是一个质量异常！）质量异常：被产线人员威胁，有人身攻击的危险！可能性后果：导致人身攻击，这是致命缺陷，属严重质量异常。发生异常的直接原因：因为上报生产现场的质量问题而引起生产人员的不满。临时措施：一、自己找相关领导反馈，但没什么效果；二、在论坛上向大家求助，让大家出主意——不知有没有效阻止事情往最坏的方向发展，即真的被人K了一顿。我想应该不至于出现这么遭的结局吧？如果没有被人K，我相信应该也不是临时措施起作用了，更多的可能是由于对方只是语言威胁而已。这里就不细分析。事实上，现在需要的是长期措施，能够真正有效的从源头阻止这种恶劣的质量异常再次发生的措施。
       制定这样的长期措施其实可以根据涉及的对象有很多种选择，此事涉及的对象的有很多，包括自己、产线人员、品质领导、生产领导以及最高领导，遗憾的是，因为其他人员不愿改善，而自己暂时也很难对其进行措施制定。俗话说你改变不了环境的话就只能改变自己。所以只能针对自己去做长期措施。而我也觉得改变自己才是对自己最大的能力提升。故以下的分析都是从自己的角度来改善。
       从直接原因来说，是由于上报生产现场的质量问题而引起生产人员的不满从而导致受到威胁。从这一层来说，最直接的做法当然就是不上报，但是这样做就与另外一个巡检工作的质量要求：“巡检要发现问题，体现价值”发生冲突，所以不可不上报！这里就有了第一个值得思考的问题，巡检是不是一定要靠或者只靠发现问题来体现价值？论坛上有人给出的意见是“不仅要发现问题，还要能解决问题。”这当然是一种出路。然而正如某些领导常常说，“巡检发现不了问题”，很显然大部分领导对巡检的定位还是发现问题。换句话说，倘若巡检没有什么问题上报领导，他自身的价值确实会受到折扣（除非你既能解决问题同时又能巧妙的让上级知道你解决了问题）毫不讳言的说，人人都想更高的职位，这就需要获得具有决定权的领导的认可，而对工作的认可无疑是其中一种。一方面是发现问题上报（当然上报时最好能够提供解决方案给领导去定夺），一方面是解决问题而被上级知道，对于一个新手来说，很显然前者相对来说更容易点。所以我虽然推崇去解决问题——可以作为一种锦上添花的后续动作，但我也不反对上报问题（这里我参考了一下自己作为领导和曾经做过巡检的一点经验体会。）既然还是存在不可不上报的这种情况，因而还需要继续深挖：为什么上报就会引起不满？
       为什么上报会引起不满？因为生产有人觉得被揭短，恼羞成怒。从这一层面来说，有没有办法减少生产被揭短的感受程度？感受程度等于期望值与实际的差异（借鉴顾客满意的概念）。由于期望值很高（期望不上报，不揭短）需要长期的努力和大环境去改变（降低期望），暂不作考虑。可以尝试从实际体验方面从手，比如上报方式。从上报方式的来看，很显然有一定的争议：巡检使用了“告密”的方式，而“告密”的方式对决策者的处理艺术要求很高，他需要有很好的保护告密者的能力，否则告密者会受到威胁，从而打击告密者的积极性，那么采用的告密制度也就毫无意义。当然我们可以指责最高领导者处理艺术不够，但无济于事。所以原则上尽量的不要使用这种告密的方式去上报。可以用协商的方式明确告诉对方这些问题，并希望得到改善，以尽到自己帮助生产的责任，先礼后兵！如果对方领导无动于衷，则要通过渠道告诉线上员工，“这些问题是很想帮大家解决掉，但你们自己领导不愿意改善，因为自己的职责所在，不得不上报，见谅！”这个时候再选择上报自己的领导（注意：不是最高领导！）。当然如果仅仅只做到这一层还远远不够。因为这一层依然很被动。那么，为什么会有人觉得被揭短？
       为什么会有人觉得被揭短？这已经是一个深入人性的问题。质量之父戴明一直建议管理者应该学点心理学，我想这个建议的意思是说我们要去了解人性！每个人揭短时都肯定会恼羞成怒，关于在于每个人的“短”不一样与恼怒的方式不一样！需要深入的了解你所面对的对象，针对不同的人对症下药，从而让大部分人不觉得你是在揭短。让大部分人站在你这边。七二一定律，面对一组群对象，有七成的人可以很容易的赞同你（当然也需要方法），有两成的人需要相当大的努力才能赞同你，而有一成人将怎么努力都很难赞同你（对于这部分人你只能另想办法，要么隔离，要么压制），如果你影响了绝大部分的人，到时将让你不会再如此被动。问题在于你要怎么样去影响他们？尤其是关键性的那一部分人(二八法则，只要影响关键性的20%的人，那么大部分人将会被影响)。
想要在短短的一篇文章里就把这个问题说清楚，无疑是不现实的。而且世上也没有什么万试万灵的灵丹妙方。总之，自己的心态要正。然后乐观积极，沉着冷静是一定要的，最后要清楚知道自己想要什么？确定自己的目标才是重中之重！

老A

巡检，是最没用的岗位

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       受字数限制，前接上文，见谅！       写在后面的话：我简单的说下自己的亲身经历，希望能有所借鉴。我曾经做过四个月的巡检：第一个月时，那是我第一次到工厂里工作什么都不懂（我以前是做销售的），我的直属上级那时很活跃很想升职，所以交代我要发现问题，于是我很努力的发现问题并上报给他（大大小小的异常每天都会有），结果他天天让我开异常单去停机（他自己不出面），结果我就傻乎乎的去停机，生产不肯停，所以我就又傻乎乎的和他们吵架，嚷着一定要停机，结果一个月下来就停了差不多十多天的机，导致产量质量都不行，当然生产人人都恨我。在最极端的时候，被人威胁要干掉我，更是整天有人告我状，品质经理接到关于我的投诉不少，甚至我只要跟员工说两句话都被冠以干扰生产，影响产量的大罪名。要命的是，我的领导也不撑我，反而要怪我（产量完不成，老板要问责，所以我就莫名其妙的顶雷了。）然而我并没有放弃或者害怕，反而坚定了我一定要拿下这些人的决心。我是这样鼓励自己的：我曾经与政府官员打交道，在中国最老谋深算最复杂的这帮人我都接触过，我还摆不平你们？于是，我调整思路，从第二个月开始，我两个月不休息一天的连续上班到晚上十点（为什么天天加班？因为产量被拉下了），和工人一起上下班（巡检可以提前下班，车间领导更是基本不加班。而且当时有两名巡检，我可以和另一名巡检轮流加班。但他比较懒，不想加班。这也正合我意）。为了和工人做好关系，我任劳任怨的帮忙搬抬，及时发现不良（为了及时发现，我不停的巡线）并提醒他们改正，我上岗之后第三个月车间质量目标达标了，要知道车间已经有几年未曾达标过，而车间每个人都获得了奖励。期间更是收集了他们的各种信息：包括年龄，性格，兴趣，家庭情况什么的（不要小瞧这些信息，你永远不知道这些信息什么时候就有用）。到了最后生产领导的任何“阴谋诡计”还没实施我就已经知道了，但是我从来不过分的还击，我只是防守的同时巧妙的暗示他们我其实是可以还击的，大家都是聪明人，于是就相安无事（不聪明的只能走掉了）而且我还挤时间自学质量管理相关的东西，由于公司人员流动性大，所以我运气奇佳的连升几级，不到三年时间由基层侥幸坐上了品质经理这个职位。期间我靠的不是领导的直接支持——我司品质部很弱，靠的是冷静的分析形势和借势，谋定而后动，既做好了事又做好了人。
        如今摆在我面前的目标是要把一直很弱小的品质部做大做强。曾经有个很不错的巡检很苦恼的找我，觉得生产很不配合工作，我看此人是个人才，也清楚这里不过是他的暂呆之地，所以我和他聊了很久。给他的建议，也是个人一个为人做事的方法：在前进中妥协，在妥协中前进。一味的只知进而不知退，则是莽夫，且过刚易折；而一味的只知妥协，则是弱者，终究被淘汰！

bailina

楼主写的很好，相信做过基层检验人员的管理者，都大大小小有过这些不顺利的经历，但是，任何事情的发生都有原因，也会有解决的办法，所以，只要我们肯努力，肯冷静的分析，就会有进步的！

不系统的质量

这是对巡检有真感情和深理解的高手

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每个人都需要为公司做些东西，不能踩着别人的肩膀上，要甘当人梯！

c633429

所以必须事要做好

c633429

公差上限是为公司作出自己最大的贡献而不计较自身得失，公差下限是保证自己的人身安全。理想的控制水平则是双赢，大家都能共同获益。

c633429

公差上限是为公司作出自己最大的贡献而不计较自身得失，公差下限是保证自己的人身安全。理想的控制水平则是双赢，大家都能共同获益。

悟，行者

很多巡检能做到你说的这样就很好了，但是估计很少吧。