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题记：今天在“中国质量管理总群”看到很多朋友在讨论体系推行和维护的的问题，体系工作者很多时候会感觉力不从心，工作很难顺利开展。鉴于这个，我想借助这篇文章来说说我的看法。
针对体系推行者、质量工作者：
如果大家细心观察可以发现，空降的体系管理者在执行体系推行和维护过程中会比较吃力，难以顺利开展工作，相较而言，若换做企业内部老员工则会顺利很多，为什么呢？这是因为后者熟悉企业这片土壤，深谙企业文化，所以在开展体系工作的时候容易找到突破口。一个企业不管有没有经过ISO9001、TS16949等体系认证，它本身都是有一套在现行实施的体系存在，不管你认不认可，觉得合理不合理它都在那，这就是文化，长期积累的风格文化。作为一个外来者（请允许我用这个词，每一个空降者，短时间对于原有文化来说都是一个外来者），第一步要做的就是熟悉这种文化、融入这种文化。国人五千年的文化底蕴告诉我们，人都是排斥异类的，木秀于林风必摧之，融入是生存的第一关键要务，突破在融入之后。
前面说到融入，作为一个空降者或者说是刚接手体系工作的执行者来说，融入就是要熟悉目前的体系情况。熟悉什么？目前有做哪些体系的认证？做的程度如何，是为做而做，还是真枪实弹的实实在在执行？没做体系的话目前公司的实际情况是怎样的，它的现行体系如何？想办法总结一下。
实实在在执行的体系工作对于体系工作者来说其实是最没难度的，咱不细说，咱就说说没做过的，和为做而做的情况。
没做过和为做而做的情况，我们都要先了解目前的状态与要达成的目标（实实在在做体系的要求）之间的差距，也就是说，前提要有个梳理工作，简单的说，可以先私下做个内审。不要大动干戈发动全员参与，摸底工作自己低调进行就可以了，但既然是摸底调查就一定要做到详尽仔细，不要放过任何细节，需要同事配合的时候态度谦逊的去请教，记得你不是去审核，只是做为新人了解工作而已。然后将你摸底获得详尽数据进行一个客观的分析，找到目前体系工作的一个定位，找一个最小最容易出成绩的突破口，去展开第一步推行工作。什么是最小最容易出成绩的口？就是不用增加成本，不用投入太大人力，但是效果明显的这么一个小改善。比如说，公司之前的先进先出管理都考员工记忆，那么我们可以用一种月份颜色标记法来明显区分物料的日期，员工只要看到标示卡的颜色就知道物料的批次日期，很好的进行先进先出。一个小小的马上就能见效的改善，能帮助员工感受体系工作的实用性，也能让体系工作不再停留于文件，增加管理者、员工对体系工作信心和积极性。
做体系的都有体会，每次内审外审问题一大堆，需要改善的一大堆，但真正改善的时候，很多都停留在纸档回复上根本没有落到实处。有的甚至更离谱，纸档回复都没有，需要体系工作者自己去应对外审，去做假，所以我们往往一肚子苦水，感觉工作没意义。这种情况在国内中小企业很常见，但是怎么办呢？我们就是做这个的，遇到困难就退却吗？当然不，改善是永恒的话题，我们不能想着一蹴而就，但是我们需要各个击破。
首先我们要对我们的体系工作有一个全局把控，然后制定一个详尽的计划，体系认证的时候我们都会做一个甘特图，时候要做什么事，需要哪些资源，日常的体系工作也是一样的。年初的时候我们就要对我们这一年的体系工作有个年度计划，并把计划汇报个上层领导，七大原则核心就有领导作用，没有领导的支持谈体系开展那就是空谈。怎么获得领导支持，就是要告诉领导我在做什么，会给公司带来哪些影响，需要哪些支援，当然汇报计划同时也可以刺探领导重视度，从而调整工作重心。得到老板的认可以后，就要把这年度报告公之于众，就是告诉大家，这一年我们的体系工作有这些，都是高层领导明确指示的，各部门要积极配合，然后每个月月底把本月的工作总结一下，好的不好的都提出来说一说，然后把下个月的工作计划再颁布一下，如此循环，体系工作都是与大家相关的，需要各方面的支持，所以一定要做到持续进行，步步为营，所以阶段性汇报不能少。
做体系是枯燥的，是吃力的，很多时候也是力不从心的，因为我们不参与生产不直接创造价值，而且每年还要支付较高的认证审核费用，在不理解的部门眼里我们就是来找茬和烧钱的。那么如何改变这种看法实现价值呢？其实这是一个漫长需要隐忍的过程，体系工作要想做的有价值，在我看来必须密切结合企业现状，不要想着开辟一套新的流程，然后全新开始，那都是纸上谈兵，最后只能做成两张皮。只有慢慢来，把体系的精髓一点一滴渗到现有的模式中去，慢慢的诱导和感化，从细节去改变，最后量变引起质变，实现目标。 做体系本身是为了企业更好的发展和管理，是为企业生存核心盈利服务的，所以要想得到更多的支持，做的更好，就要把体系工作变成一样帮助他人的工具，让配合的部门和个人都意识到，咱们的体系工作是为了帮助解决问题提升效率，而非找茬。知易行难，要想做到这个，我们就不能光坐在办公室摆弄文件和条款，要深入企业的每个环节，了解，熟悉到熟练，做到理论用于实际。
针对老板、高层管理者：
- 自己都处理不好的事情不要寄托给别人，专家顾问只能从旁协作，不可能代劳，管理从来都是至上而下的，体系推行也不例外
- 凡事有个过程，不要指望点石成金，给你的员工给你的下属一点时间和耐心，适当的给一些方向，不要是是而非。对于新招聘的管理者希望不要过高，否则对方压力太大往往不能正常发挥，自己也会失望
- 空杯心理，平等姿态，工作就是合作，每个人的角色不一样，没有高低贵贱之分，下属没做好领导或老板有不可推卸的责任，当然也是后果的主要承担者
- 营造同舟共济的合作氛围，人人参与的工作环境是体系管理的基础。
橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。体系工作的推行和维护都要结合企业本身的特点和文化来展开，脱离了现实的管理往往徒有其表，脱离了现实的体系也只能形似神离。不管是体系推行者还是老板高层管理者，都要做到从实际出发，真正的将体系作为一种指导工具来为我们所用。
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窥视卡
发表于 2016-5-14 23:02:19
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发表于 2016-5-15 19:06:45
发表于 2016-5-14 23:08:23
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