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本帖最后由 沧海桑田 于 2016-6-2 17:43 编辑
在职场中，总是会面对形形色色的领导，最近，旁观了两位不同领导的不同管理风格，其实内心颇有感触，一个团队的成绩，真的跟领导的管理方式是密不可分的。本文不想对这两位领导的风格做任何的评价，相信每位看帖的人都会有自己的判断，将这样的场景以文字的形式重现，其实是希望作为质量管理者的你、我、他都能通过别人的点滴来自我反省，面对这样的情景，如果某位领导的方法让你不爽了，那么我们是否也无意中在以这样的方式处理事情？如果某位领导的方式你很认同，那么我们是否能做得更好？
情景一：下属过来报告，现场出现批量不良，找不到原因 A领导：叫各部门主管过来开会。或者：这点事情都来问我，那要你们干什么？ B领导：走，上现场看看
情景二：生管会上反馈，因为品质问题，订单交不了货 A领导：问生管：谁的责任？ 问品管：你们怎么管的？ 然后对所有人：出现问题，你们都好好反思下，是什么问题？然后各种训话 B领导：问生管：能出多少？还欠多少？然后问制造：什么不良？ 能解决吗？（能。）什么时候能完成？（不能）走，我们去现场 情景三：公司屡屡亏损，老板问计于大家，大多数意见是职责不清，于是要求改善 A领导：开会，然后要求每个人写出自己的工作内容，写完后，请文员制作成工作点检表， 要求每个人每天根据 点检表点检自己的工作，在点检表上打√记录。 B领导：挨个找下属谈话，了解其工作中的难点，帮助理清思路，并确定其重要工作。
情景四：年底，制定下一年度目标： A领导：管理者代表，你召集下我的下属讨论下怎样制定下一年度的目标，讨论好汇总给我。 （管代于是召集其下属部门讨论，并最终定下各部门的指标，作成文档邮 件给A领导， 一周后问A领导：指标是否合理？你们什么时候制定出为达成目标的执行计划？） A领导：你下午找我下，我跟你来讨论如何执行。 B领导：收集这一年度的目标达成数据，然后召集下属开会， 将过去的一年的目标达成情况跟下属一起讨论，结合公司的总目标， 让每个部门提出目标没有达成的原因，并通过数据来分析来年能达到的水平， 并制定出详细的目标执行计划。
情景五：下属报告现场出现批量不良品 A领导：开会，要求每个人反思为什么会做出这么多不良品； 不良品报废的话，金额太大，老总要骂人的，先放一放， 先抓紧做产品，出货要紧，要求品管安排人全检， 以后有空的时候看看这些不良品能不能返工。 B领导：走，到现场去看看。 到现场确认不良品，要求责任部门立刻处理，能返工的要求马上给出返工方案， 不能返工的立刻报废，查找造成不良的原因，停机改善。
情景六：年底了，员工请假辞职的扎堆，业务在催货，生管来反馈出不了货。 A领导：开会，讨论出货计划。 B领导：走，我们上现场，自己带头，带领办公室人员一起到现场干活。
情景七：下属过来请教工作中遇到的难题，请领导帮忙解决 A领导：这点事也来问我，公司招你来是解决问题的，不是制造问题的。 B领导：嗯，这确实是个问题，你说说看你的想法？
情景八：被老总知道出现批量不良 A领导：开会；你们都说说谁的责任？你们为什么要这么做？平时都在干什么？ 制造：你为什么没有管理到位？你对你的员工怎么管理的？ 品管：你为什么没有及时检验出来？技术：你的工艺是怎么设计的？ 这件事情你们每个人都有责任，每个人都把本部门相关人员的罚款单提交上来， 操作员、检验员每人50，主管每人100。然后把各部门的罚款单交给老总。 B领导：（老总知道的时候已经处理完毕）直接跟高层汇报改善措施。
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发表于 2016-6-2 17:33:18
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