【我的质量之路】一位质量总监的成长之路

frankeywang

11楼，感谢支持，他们哪里还敢让我有条件去做实验？那他们不更丢人显眼？。。。。。客户端工伤事故已经是最好的验证实验。。。。。。叩谢。。。。

frankeywang

第四段回武汉（2）
离开上家后不久，经朋友介绍进入一家中外合资企业武汉事业部工作，这是一家汽车行业的企业。我先后担任产品项目质量主任工程师，事业部品保部门经理。这是一家由国有转制企业与外资在广州的企业所联合控股的机构。作为客户的一级供方，其产品提供客户在线装车使用。广州集团总部的外方人员在武汉事业部没有派驻，武汉事业部由中方自主管理运营。另外还有来源特殊的人员在组织中工作。这些人员由于来源背景的特殊性，往往自持清高，滥权干扰管理负面影响很大。当然其中优秀者也是有的，但不是主流。国有转制来的人员年资长，职位高，固有观念根深蒂固。而面对这些人，我们空降而来的人员俨然形成第三种势力与他们对峙。对我本职工作干扰影响最大的莫过于来自产品开发设计负责人。他是国有机构的技术部门的工作人员，随老总来到武汉事业部，他的人事关系保留在派出的国有机构里。此人以技术保密，知识产权所有为名，干扰其它部门人员按制度参与设计输出评审，尤其对我这个做质量管理的，又且具备资深汽车产品设计，实验的人，防范抵触和反感特别强烈。按同事们私下议论说他最怕老王查出他的技术上缺陷和不足。大凡我提出的设计计算，图纸结构设计，实验数据的处理层面上的修改，修正的意见建议，此人是不问理由一概拒绝接受。同时，因此而产生的客户产品投诉一概推卸为“产品质量问题，理应由品保部门承担责任”。为此在私下，部门联席会议上，甚至事业部管理会议上多次对这种行为提出批评。但由此得罪了老总，最终导致在一次管理会议上老总公开说：如果你们两个再有争论，我要开掉两个人中的一个。我毫不客气地当面反驳说，你能开掉谁？他的人事权在原机构人事部门，你能开掉的只有我这个只与事业部有劳动关系的外来空降的人。设计输出达不到客户要求，无法实现客户期望的功能性能指标（产品重要结构数据没有做必要的验证试验评价）。利用企业提供的客户项目，利用事业部人力，设备，资金等资源，做个人的设计探索，本身就是违反工作制度的。如果继续让他一意孤行下去，武汉事业部迟早会付出重大代价的。而且即使我们目前是客户唯一的一级供方，早晚会失去客户信任的。客户订单会转移的。可惜的是，最终还是我走人，老总对我的意见不以为然。在此工作近两年的我，面对三种势力长期对垒，也可以说身心疲惫。

离开上家企业后，很快就进入到新的企业工作。新进的企业是一家外资的汽车专业第三方物流企业，从资料上得知该企业的总公司在欧洲是第三大，世界第七大的专业汽车第三方物流企业。在欧美汽车物流行业中口碑很好。中国公司的武汉分公司有外方高管担任总经理，长期驻留管理指导工作。我在该企业担任质量管理部门经理，兼任工业安全管理部经理。两个部门合属办公，办公室里分两列左边是质量部门，右边是安全部。同时受命代表公司协助人事行政部管理保安队，保安队队长也在我的办公室上班。还兼任9001体系管代，TS体系筹备组担任专职副组长。后来经过同事私下点拨，公司里凡是没有人愿意做，也不敢做的差事，都给了老王兼任。另外这个企业也有来源特殊的人员在企业里工作，而且有多名担任部门经理或以上管理人员。其中不乏优秀者，但毕竟不是主流，这些人的负面影响之大，也是不争的事实。在这个企业里，我最大的收获就是有机会从第三方物流的平台上运行质量管理工作。这是与制造代工企业完全不同的产品/服务实现的管理过程。如果说制造代工企业从供方提供物料进入到产品出货交付客户是链式纵队行进，只有销售客户服务人员直接面对客户的话，这家企业的陆运仓储实时在线配送交付就是由配送员工一字横队全体直接面对客户的每一个配送点的一线员工（对客户整车总装线的实时配送点有十七个）。这种员工对员工的运行机制其质量管理模式与制造产线质量管理模式完全不同。经过不断学习和摸索，探讨出一套行之有效的管理模式，有时我直接从配送库房到客户线边，带领配送员，质量管理人员，身体力行的操演，训练员工。经过团队的努力，一段时间后，我们的管理预想在实践中得到收获。配送LT低于目标要求12%，错配率降低到不足3%o，月度客户停线罚款，比我来之前的两年时间内月均数万元美金（个别重大失误单项罚款有的达到二十多万美金）直降到几千美金，甚至有两个月连续零罚款。辛劳之中，甚感欣慰。同时建立健全相关制度，结合物流管理理论知识和实践体会升华为有效的管理模块。为此得到客户，公司的高度的好评。另外配合客户对退线物料形成的逆向物流，以第三方物流立场，并配合客户指定的第三方检验检查机构，有关供方，公平公正地作现场质量判断。为维护客户利益，公平对待供应商，做出积极主动地工作。并为供方在客户现场的物料退返提供必要可行的车辆与设备的协助。正是这样身体力行的指导，训练属下的工作，在我任职期间质量部门，工业安全部门先后输出四名骨干人员调往其他部门担任副理或以上职务，为公司的整体管理，业务职能的提升做出应尽的努力。一直到最后受公司委派，协助武汉理工大物流专业毕业生做毕业实习的指导，尤其是在本部门实习的两位同学，亲自操刀讲课，授以看家经验秘籍，精心培养这些孩子们。得到学校，公司和实习同学们的高度好评。以至于后来我离开这家公司时，同学们自发列队为我送行，我和孩子们热情拥抱一团，他们居然喊我干爹，老王师爷。七八个大男生都哭成一堆。离开这家公司唯一牵挂的就是这些实习同学，希望我走后，有人能像我那样继续训练这些孩子们。这是我从业四十多年唯一的一次非制造型企业。体会和思考很多。形成的质量管理的方法和模式，值得珍惜。

待续 第四段回武汉（3）

kavin.kong

老王就是质量的典型案例，持续提升，不断扩展

帅王

这个故事真好，老王是真正的质量人，顶顶顶顶！！！！

holmes

质量工作人员非常得罪人，很多时候离职都是被迫的。

frankeywang

第四段回武汉（3）
离开那家物流企业后，很快就进入到一家电子企业。这是一家生产监视监控安防设备的企业（是中国安防集团的成员之一，中国安防集团是一家在美上市的企业）。企业初期是由高校学者办起来的，以解决方案提供为主要经营途径。当时准备扩大经营范围自主开发自主生产产品。我进入该企业担任品保部门经理。
但入职报到后，发现自己又是光杆空降，不仅如此，很快发现初具雏形的工厂缺乏有效管理，懂制造经营管理的人员几乎没有。内部制造装配过程是员工围台而坐，谈笑中完成产品装配。为此我改变预想，在与厂长，我的直属上级董事常务副总（IE专业的硕士毕业）交流后，书面提交“品保部组织系统筹备计划”中，首先请授权协助厂长开始建立健全工厂管理，梳理产品内部实现过程。识别及确认管理要点与未来的质量控制点。培训产线骨干和生产技术人员，培训制造工程师。
得到批准后，我又一次亲自操刀培训员工，理论基础，专业技术技能，手把手，一对一的进行培训，如何手持电路主板，如何在作业台上双手配合操作，如何持握手动电动工具。工厂梳理是从工厂布局物流走向设计开始，协助厂长几乎是从头来过。不久我这个空壳品保经理，又多个差事就是兼任工艺工程部经理，后来又合并为品质技术部，我当经理，但是两个部门都是空壳。我就开始在产线技术人员中物色我自己需要的人员和梯队配置，这个算是一点私心吧。
当我的一个月实习满，我拿着实习总结报告和与产线工程师共同编制的公司第一部作业指导书-------XXXX产品制造作业指导书总册的正式打印装订样本，随董事常务副总到老总办公室，我说：老总，您要我到产线实习劳动一个月，这是总结报告和产线编制的作业指导书样本。老总拿着那个总册，激动的看了半天，说快两年啦，我想要的工厂的东西就是这个。说完紧紧的握着我的手，又说HR做过你的职业调查，你曾经是武汉市某年的优秀中青年技术专家之一，到我们这里做了个空壳经理，你却在产线劳动实习中做出这样的业绩，真委屈你啦。就凭董事总经理这句话，我感到欣慰（说实在的入职之初，空壳的品保部什么都没有，就有一间空的经理办公室）。同时预计到企业迟早会建立质量管理体系，在与董事常务副总交流沟通后，以工厂现有平台做基础，梳理确认流程的同时建立健全相关的管理制度和生产计划，物料供应组织系统结构。同时以“暂行规定”为名编制未来体系需要的文件。开始在内部进行体系教育培训和初期组建工作，例如：采购控制管理（暂行规定），什么文件控制管理（暂行规定），什么记录控制管理（暂行规定）等等。并兼任公司体系推进领导小组专职副组长。董事常务副总做管代，我履行管代实务。
在领导支持并直接参与指导，以及公司各个部门的配合下，体系初期工作顺利开展。后来在管理顾问机构的协助下将9001体系、电子产品的CCC体系均顺利通过认证。顾问老师都说，你们已经做了这么多的基础性工作，我来你们这里，好轻松。
通过体系的建立，又进一步使工厂也慢慢逐步走向正轨。大约在入职后第九个月，我才开始跟着董事常务副总，HR经理，屁颠屁颠地到处招兵买马开始组织自己管辖的两个部门。组建后不久，受命合并两个部门成为“品质保证技术工程部”。在这家企业里，我很少有的没有受到来自产品技术端的干扰和影响，董事技术副总，董事总工程师都是这个行当里知名专家学者，他们都先后在国内知名高校任过教。经过交流沟通，他们非常通情达理，给与我非常大的支持和帮助，有研发设计中心的同事说，技术副总公开场合要求我们在产品项目过程节点评价，设计输出评审，一定要找工厂那边的品保老王经理来，他带团队来参与项目节点和输出评审，那才叫评审，你们这些人不要闭门造车。
总工程师也时常到我这里来，给我做一对一的专业技术理论的培养。包括软件技术，硬件技术，黑盒实验，白盒实验，这些我就是在这家企业里学到的。有这样的支持与帮助，我更加有信心去努力工作。这样忙忙碌碌中一晃一年左右过去了。
可就在这时候，我经历了据说是这个企业的第一次质量重大事故风波。事情是这样的，公司的一个重要客户，他们的订单占工厂这边月均产能的87%，可是不知道什么原由在某月开始大批量的以质量不合格，质量问题为由退货，退货总量相当于工厂产能的四到五个月的总产量。并通过电子邮件发给我一份他们的抽检报告书，报告书附件有个记录表。而且涉及的产品货款，以及前几批次的货款都以罚款的名义拒付。
尽管面对这个突发事件，高层出于对我的信任，基本没有找我的麻烦，但我知道责任非同小可，在例行的管理办公会上，我提议，公司以老总牵头启动应急商务公关程序，通过商务部门和我司住客户人员，调查了解客户经营动向。我个人依据经验判断客户要转移经营方向。同时要求检查员，质量工程师，尽快核对客户发来的不合格品检查表中的情况。后来证实检查表中涉及的241产品的不合格描述有相当大的一部分是虚假的，甚至是伪造的变造数据。而且在与客户据理力争交流沟通的过程中，客户方的质量总监，品保经理非常蛮横无理，甚至在工作邮件中对我本人和我们老总进行恶毒的人身攻击。我对此始终保持克制和理性。未与他们纠缠。后来证实我不幸言中，客户因为转移经营方向，又不想支付货款，所以玩起造假编造产品质量问题，退货扣款的把戏，完全不顾商业信誉和道德规范。
后来公司通过必要的手段和方式，解决了这个风波影响，追回货款并获得违约罚款补偿。通过这件事情，更坚定我的工作自信。这个事情结束后，大约半年后一件意想不到的事情发生了，那时我已经受公司外派到公司的深圳工厂任职，受命组建深圳工厂。安防集团安排我们以前的那家客户的人员到我司深圳工厂实习培训，其中他们的质量总监，品保经理被指名到我的部门实习，并指定由我直接管理他们两个人的培训学习和培训表现考核。董事常务副总告诉我，要正确对待他们，不要有报复心态，但要教育他们质量人的职业操守和良知，质量人，迫于内部压力造假可以原谅，但不能原谅的是当这种造假做伪证的把戏已经被揭穿，已经被暴露出来时，质量人要以自己的职业操守，勇气和良知阻止内部继续在造假的陷阱中越陷越深。当然这些都是后话。
就在我入职工作一年多的某日我正在工厂线上巡查，常务来找我，要我向厂长简单交代下手边工作，随他去深圳为组建新的深圳工厂做飞行考察，就这样我又一次来到我熟悉也从来没有忘记的深圳。当飞机下降时，看着玄窗外，我心里说：哈哈，深圳我又来啦。
尽管这次飞行考察在深圳实际停留时间不到十七小时，但走马灯似的把现有的供方，预选的新供方，公司深圳办事处及主要网点，将要组建的公司深圳工厂预选地址（包括安防制造工业园区），在深圳的安防集团内几个有产品上下游关系的兄弟企业都兜了一大圈。熟悉的，不熟悉的朋友们做了初步了解和沟通。大约共计二十一个单位和地点。
当飞机起飞离开深圳时，我心里想，我这辈子打工可能就是这样个操心操劳的命吧。在随后的两个多月里，受公司委派，先后带武汉工厂的厂长，研发中心的相关产品的设计人员，工厂各个部门及公司本部的预选的骨干多次往返深圳考察，布置职能业务工作，就深圳工厂组建的前期准备展开运作。同时公司也明确了组建深圳工厂的投资方向，由常务担任筹备领导小组组长，武汉工厂厂长，我担任副组长，并且授权我代表公司对集团总部承担深圳工厂筹备实务的全面管理工作。
这次深圳工厂的筹备，虽然还是从工厂布局设计，产线配置设计（直行产线与U型产线并举适应小批量多品种的快速转换型生产模式），工位构成设计开始，但值得庆幸的是，我再也不是光杆空降，我身后有一群亲手培养训练出来的骨干团队我信心满满。我很感激我的骨干团队的每一位同事，其中有不少是我一手培养起来的徒弟，具体事务都落在他们头上，是他们的努力勤奋的工作帮助和支持了我才有了深圳工厂。
在团队中有一位我从入职实习劳动就开始培养的产线技术人员，经过培养由产线工程师成长起来担任起工艺工程部门的主管，在完成深圳工厂的支持工作后返回武汉，临走前对我说：老王师傅，我跟着您来深圳工厂两年多啦。没看见您休息过一天，您每天几乎工作二十四小时，明天晚上我就要回武汉啦，明天白天，我带您到镇上去玩玩转转吧，您什么都不要管也不要问，我给您吃什么您就吃什么，我让您玩什么您就玩什么。我走以后，您再也不要这么拼命的工作啦，我真的放心不下没有人照顾提醒您啦。就这样在这位徒弟的带领下，我来深圳工厂两年多，第一次到镇上去游玩了一天。
我从内心的非常感激我的团队的同事们对我的支持，帮助和关心。我在深圳工厂工作两年多时间里武汉工厂的工作也没有丢下仍然由我兼任。并且在深圳工厂筹备过程中我先后兼任过好几个部门的工作，有时最多同时兼任两个部门的工作，甚至我开天辟地的兼任过财务工作，而且长达九个半月。这份差事是我四十多年的职业生涯中唯一的一次。
在集团，公司，武汉工厂给位领导和同事，筹备团队的同事们共同努力下，深圳工厂顺利投产，当我怀抱着批量下线，通过检验合格的第一台产品，用红彩绸包好交给董事常务副总时，全场热烈掌声和欢呼声响起，我内心很是激动也有点小小得意。近三年来的辛苦没有白费，我自己也得到了一次难得的职业生涯的体会。入职工厂初创成型，搬家扩产量产能力形成，再下深圳外向产品组建深圳工厂。
后来因为投资方的投资意向的转变，武汉工厂，深圳工厂先后被变卖。我离开了这家公司。深圳，再见！大武汉，我又回来啦！再次回家，已经是二零零九年八月底。
江汉朝宗晴川阁，龟山蛇山黄鹤楼，长江汉水龙王庙，天上九头鸟地上武汉佬；
长江水静静流，我家住大汉口；汉阳莲藕香，武昌磨山秀（我的出生之地）。
汉口北生意忙，沌口村汽车跑，光谷里新企燿，天上九头鸟地上武汉佬。
---------草拟与随董事常务副总赴深圳飞行考察的飞机上二零零七年十月

待续 第四段回武汉（4）

frankeywang

第四段回武汉（4）
在朋友们的帮助与策划下，我很快就进入到一家生产车载终端电子产品的民营企业。在这家企业历任总经理办公室体系管理组高级体系工程师，质量管理部总监，工艺工程部长（兼任），制造营运管理中心专职副主任，兼质量总监和兼工艺工程部长等职位。初来乍到，在制造营运副总的带领下，参观生产工厂的现场，在浏览参观时，我发现一个奇怪的现象，几乎所有配置有ESD防护手腕，脚链，地线装置的工位，甚至包括质量部门的检验测试点，所有的员工都不使用这些防护设备。我向副总提问，哼哼哈哈，不得所以。悄声问问员工，员工说阴天下雨带手腕发麻。再问副总ESD防护地线接在什么地方时，副总的回答使我惊讶，说是链接在设备动力电源220V/380V的地线上，我当即提出异议，说这样会造成员工伤害的。那位副总理直气壮地说，我们一直就是这么做的，而且还有几个链接点在避雷钢管地线上。我说辛亏公司地理位置低，周围有山还有更高的其他企业的大楼。没有暴露出这么做的危险。那位副总不以为然地说，当初我们是有第三方专家咨询过，人家老师还来公司讲过课。而且已经用了一年多。要说一点问题都没有，那也不是的。我说，您就不看看吗？员工都不使用，难道这个一年多，就没有人去解决？副总说，我们这里的规矩是，谁提意见谁自己想办法解决，我说那么好，我来解决这个问题。副总回应说：没那么邪乎吧，就你一个人对？老板花了那么多钱，涉及那么多人，有的人为此事已经升职，得到奖励。现在你出头说我们都错啦？如果你是对的，那么问题很严重！你才刚刚来，不要给自己找死路。我说，这件事情有关员工人身安全，即使今天就把我炒掉，我也要提出，如果由我来解决，我首先给你们讲讲初中物理课。后来经过多次沟通交流，甚至争论，在一次高层管理会议上经过讨论最终老板同意让我牵头“试试看”，设备，行政电工，制造现场技术人员，工艺工程部派人协助，重新设置ESD防护地线系统。我带人示范挖基坑，如何制作焊接埋地紫铜结构装置，如何调制工业盐水，如何布置走线链接整个工厂楼层的制造生产现场。依据后来行政部门的报告，共拆除动力电源地线链接点二十六处，避雷地线链接七处。彻底排除员工人身危险，并使ESD地线系统真正发挥作用。当然这件事情，对企业内部触动很大，一年多的一个错误，无人敢提出纠正，这个企业的，谁提出问题谁自己解决的管理模式的确值得反思。后来也有人为此受到处罚。不过也为我最后离开该企业，埋下伏笔。有同事提醒我，有人在说我就不信找不到姓王的出错的时候。当然那是后话。
这家企业质量管理部门组织系统还算完备QC分部，QE分部，中心实验室的运行从报表上看业绩还算可以。在TS（车载产品），9001（常规PC机），14001体系，CCC体系等管控下体系运行，产品实物质量平均水平尚可。体系管辖权在总经办，由一位常务副总兼任管代。我到任后依据现有基础主要抓住拾遗补漏，确定五大工作方向DQE带动项目QE重点在节点评价阶段输出评审，SQE带动IQC，PQE带动IPQC，客户端质量服务，逆向物流管控等。明确层次梯次授权管理模式。各岗位QE与对应的工艺工程部工程师业务配合，建立工艺品质技术的联席会议制度。以产品实物的过程流程为主导，覆盖内部制造过程从总装倒推，生产准备与预装配，SMT-PCBA，钣金机械加工为基础平台，工厂布局，产线配置，工位构成设计为技术支持支撑。第二层次为产品实物流，信息数据流，价值流，工时流，物料配送防护的控制计划，QC工程图，关注细节，节点，交接转移等要详细地识别与确认。第三层次本部门的人力资源的梯队配置，第一层梯队为QC分部IQC，IPQC，OQC，OBA等，对应各个QC管段的第二层梯队为QE分部各个QE人员配置DQE，SQE，PQE，客服QE等。QE对QC工作负有检验检查测量，不良改进业务工作指导监督的责任。完善体系管理，建立QA的第三层梯队，部门管理制度，检验检查标注，SIP，监视监督，持续改进，纠正预防，最终形成有效适宜精干的运行平台与部门层次梯队的配置。同时必须完善日报，周报和月报制度。公司经营层面的季度，半年度，年度报告由部长，总监形成。严禁照套复制下属的报告，对下属的报告，资料，信息都要认真履行监督审核，批准的职责，明确进行点评和总结。加强部门内部培训，各级管理人员都要给下属讲课在部门培养骨干。尤其是技术技能，基础理论知识的学习，总监，部长给出学习方向，提供学习书籍资料。不定期抽查考核。实施三步培训法我说我做你看，我说你做我看。你复述你做我看。一级管理一级，一级培养一级，一级考核一级。我们所有质量人都应该记住我们的基本职责就是：满足客户要求，保护企业利益，公平对待供方。即使在压力下，错误数据信息干扰下，以及目前已经形成的“设计不足，工艺补，工艺不足员工操作自己搞”的由老板主导的风气，无论什么都是员工操作不当，执行力不行，所有的问题都是质量部门的问题。即使这样我们一定要坚持原则拿出我们的专业素养透彻的分析以理服人讲事实，讲道理把事情做对做好。坚持职业操守和良知。正当我全身心带领团队投入到工作中去时，不成想后院起火，工艺工程部及iQC为跨部门的零件承认业务流程上出现一些非原则漏洞，但高层中有人推波助澜，妄顾事实，故意牵强扩大影响。判定是我负有“全部领导责任”，因此而受到降职降薪处分，我也没有也不想申辩，我知道伏笔在这时发生是为什么。最终导致我提出辞职走人。
再往后历经一些其它行业的中小企业，其产品有PCB，塑料五金模具，二次电池，精密冲压，车椅及零部件，液压制动泵真空助力器，油气离合助力器等。
一生努力勤奋，兢兢业业工作，不媚上不压下，精心培训下属使其成长成才。尽管路有不平，有纷争也有争论争议。但平平安安走完四十多年的职业路。老天佑我勤奋之人。讲出我的故事，快乐分享成长。帮助后来人。
再后来外孙出世，四处奔波，贴身照顾孩子，照顾家庭，二十四小时贴身照顾外孙。换片，喂奶，带孩子玩耍非常专业在行。我现在可以自豪地说，我是一个称职的合格的超级奶姥爷。

全文完

乌晓东

谢谢王老的分享，感受特别的事：（首推双向驻在检验质量协议制度），王老能不能就这个再详细的介绍的以下，双向驻在检验制度，检验员到对方企业有检验承认的权利吗？如果这个检验员仅仅检验这个企业还好，有其他企业产品是不是就不能推进这项协议制度。我觉得这种协议制度有许多好处，怎样更好的实施，请教王老。再次感谢！

在公司高层鼎力支持帮助下，首推双向驻在检验质量协议制度，即我司外派SQE/IQC检验人员外驻供方，供方亦派出人员实时在线辅助我司物料检验交付管理工作。

frankeywang

18楼，先建立合同的约定，以及有关的质量管理协议。。。。。。。依据规矩去做。。。。。。

KuoClark

前輩的歷練真令人肅然起敬!
在眾多的工作中，不斷的學習、應用，增長見聞與反覆論證所學；
在職場上義正嚴詞，點出公司陋習，對大部分空降而言，真的是需要十足勇氣。